隨著市場的演進與競爭的加劇，企業營銷組織也經歷著“成長的煩惱”。如何進行營銷組織建設規劃，尤其是培訓體系的設計與制度的建設等，始終是讓企業管理者頭痛的問題，同時也產生了一系列的認識誤區。彭杰在自身多年經營與管理營銷組織的實踐中，對這一問題進行了系統的思考與總結，形成自己的幾點認識，摸索出了一系列方式方法，在此與同仁們進行探討。

一、 誤區及表現

　　對于培訓，很多管理者認為只是人力資源部的一項常規工作，對于培訓在組織建設中所能發揮的核心功能，往往認識不清。在目前營銷組織的培訓中，常存在以下兩種誤區與現象：

　　1、形式主義，主要表現為：只重培訓的形式而不重內容，只重視培訓的量而不重視培訓的質，只重場面的壯觀而不重實際的效果，為培訓而培訓，誤認為只要進行了培訓就會取得相應效果。

　　2、教條主義，主要表現為：基本照搬其他企業培訓形式與方法，而不結合本企業實際，形不成的培訓方案體系與政策。

二、問題及原因

　　1、戰略目標與方向不清晰

　　企業的各項組織管理工作，應始終以企業經營戰略目標為軸心，沒有清晰的戰略目標作指引，包括團隊建設與培訓在內的各項工作則失去方向，高層的戰略意圖也就無法通過培訓的手段，有效地傳遞到中低層。

　　2、高層管理者重視不夠

　　很多的“一把手”慣做甩手掌柜，認為培訓只是人力資源部門的一項具體工作而已。由于高層不夠重視，可能帶來兩個問題：一是，整個組織自上而下，無法形成重視培訓的氛圍; 二是，軟裝培訓所需的資源與投入得不到保障，導致培訓工作的開展，束手束腳。

　　3、中層管理者重視不夠

　　由于對培訓認識上的偏差，一些部門的負責人，在行動上會表現出輕視、負擔與多余，也會影響到員工參加培訓的積極性與紀律性。由于整體中層在培訓上的認識不統一，就會給培訓的系統性與持續性，帶來障礙與困難。

　　4、人力資源部工作不得力

　　主要表現在三方面：首先，缺乏將年度的培訓體系與同期的組織建設戰略有機的結合起來; 其次，在培訓體系的設計上，不能將培訓對象與培訓教材、教師與方式，有機的結合起來，提高針對性; 第三，培訓后，輕視對培訓效果的分析評估等工作，不能針對存在的問題進行及時的檢討與調整，提出改進措施。