第一，企業(yè)內部的資源永遠是相對稀缺的，包括人、財、物都是如此。抓住企業(yè)決策者的眼球，才能在企業(yè)內部獲得盡可能多的資源支持。

　　“眼球經濟”，在企業(yè)內部同樣適用。但是，這還不同于狹隘的“部門本位主義”。我們知道，企業(yè)的工作，分為重要緊急、重要不緊急、不重要但緊急、不重要不緊急這樣四類。通常情況下，培訓被認為是重要不緊急的。因此，培訓讓位于很多不重要但緊急工作的情況便時有發(fā)生。對于企業(yè)長遠來說，這樣顯然是無益，至少是低效的。因此，培訓工作者要通過營銷般的努力，或者是從戰(zhàn)略人才儲備的角度，或者是從現存干部空編隱患的角度，讓公司全體員工、公司決策者意識到到培訓是“重要且緊急”的工作，這樣才能在企業(yè)內部獲得最大限度的支持。

第二，用營銷的手段，將培訓包裝成“具有市場吸引力”的產品，才能促進培訓工作的順利落地。

　　在絕大多數企業(yè)，員工特別是干部，對于企業(yè)內部培訓，多多少少都存在一定的抵觸情緒。耽誤正常工作、培訓針對性差、培訓效果不佳等都是可能的原因。換個角度，如果公司提供的是名校的MBA甚至EMBA的機會，為什么員工就變得趨之若鶩呢?難道MBA或EMBA就不存在耽誤正常工作、培訓針對性差、培訓效果不佳這些問題嗎?這背后的原因很值得我們思考。第一條，培訓課程質量是硬道理，好課程才會有持續(xù)的生命力，這個是培訓的堅實基礎。第二條，為培訓賦予“意義”，是培訓順利推進的“潤滑劑”。MBA帶給學員的，包括學歷、包括名校背景、包括人脈，都是MBA培訓的“衍生產品”，也可以說是“促銷手段”。企業(yè)內部的培訓，沒有這么多的天然優(yōu)勢，但是我們依然可以創(chuàng)造出很多這樣的“賣點”。

　　首先，是課程的賣點。熱門時尚的話題、對日常工作有針對性的內容設計，能讓學員至少有了解的興趣。其次，是講師的賣點。名師大家是一類，集團高管是一類，專家能手是一類，講師是課程的“魂”，同樣的內容，不同的講師講出的味道大不一樣，“買賬”的學員人群也不一樣。再次，是培訓形式的賣點。傳統(tǒng)的課程授課，已經漸漸步入“同質化的紅海”。不是說它不重要，而是不能再以這種形式作為培訓的“噱頭”和“賣點”。沙盤課程、行動學習、體驗式學習、拓展活動、紅色游學、企業(yè)座談，甚至競技活動都可以作為培訓形式的補充納入進來。激發(fā)起多數學員嘗試的興趣，培訓至少已經成功了一半。最后，是培訓本身的賣點。

　　戰(zhàn)爭題材的電視劇里面，經常可以看到黃埔軍校畢業(yè)生們都以自己是黃埔畢業(yè)而自豪。如果培訓本身能賦予學員們這樣的自豪感，那么將會是怎樣一番情境呢?人力資源體系中，提到人才的培養(yǎng)，很重要的一條就是“曝光”。如果有機會讓學員在同級面前曝光，在集團高層領導面前曝光，我想這樣的培訓就有了更高的“深意”。幾天培訓的曝光還不夠，訓前、訓后持續(xù)的曝光，才能將這項工作推到極致，才能把曝光帶來的培訓價值提升發(fā)揮到最大。如同營銷中的“口碑效應”一樣，樹立若干個標桿式培訓，學員自身的口口相傳，再加上培訓組織者精心策劃的“病毒式傳播”，培訓本身也能像產品一樣打造自己的品牌。

第三，培訓不是一錘子買賣，培訓要做好“售后服務”。

　　我們都知道，商業(yè)中有一條，吸引新顧客的成本，是維持老顧客成本的7倍。同樣道理，我們在做培訓的時候，也要有這個意識，注意對老學員的維護，不貪多圖快，要“步步為營”。這里，有兩項工作尤為重要。首先，是回訪，爭取“變一次性購買為多次購買”。幾天的培訓結束后，要定期對學員的需求進行跟蹤。與職業(yè)發(fā)展路徑圖相對應的，是學員的“學習路徑圖”。學員在不同的職業(yè)階段，甚至是同一階段的不同時點，培訓需求都會產生和變化。

　　通過回訪，我們可以了解到已經實施的培訓是否已經對學員的發(fā)展起到作用，并且獲得可能的培訓需求信息。其次，而且尤為重要的是，系統(tǒng)的培訓課程層級設計，為學員提供“一攬子解決方案”。就像從小學到大學一樣，員工從基層到晉升為公司高管，培訓工作者要能提供系統(tǒng)的培訓體系。不同層級間，有自然的過渡，同時又有明確的指向性和針對性。既有對現職干部的方案，又要未雨綢繆，讓后備高潛人員提前做好準備。如同保險公司的口號，“從搖籃到墳墓的全套方案”，培訓工作者們，我們做好這樣的準備了嗎?

第四，培訓要通過“期望值管理”，明確培訓在公司中地位和作用。

　　營銷管理中有個重要概念，叫“期望值管理”，說的是客戶的滿意度取決于客戶的期望和客戶實際感受之間的差異。實際感受高于或等于期望，則客戶滿意;反之，則不滿意。有的公司對于培訓寄予了過高的期望，誤認為培訓可以解決公司經營中的一切問題。有的公司則走到了另外一個極端，把培訓僅僅作為一項簡單的員工福利。作為培訓工作者本身，我們要明白自己到底能發(fā)揮多大的作用，明確“可為”和“不可為”的邊界。目前大家都比較認同“混合式培養(yǎng)”的理念，員工的學習成長，培訓其實只起到10%的作用，另外20%來自學員對于同事和領導的觀察，還有70%則來自員工“干中學”。

　　培訓是“藥引子”，它本身有一定藥效，但更重要的是由此帶動學員在工作中主動思考、主動學習，這樣才能發(fā)揮最大的“藥效”。同時，培訓要發(fā)揮“穿針引線”的作用。很多問題，不是培訓能夠解決的，可能需要其他領域的積極努力才能解決。比如，有的部門士氣不高。這可能是公司文化宣貫不力，可能是部門領導自身的管理風格問題，也可能是激勵政策的問題。培訓工作者如果能發(fā)揮“內部咨詢師”的作用，提出建設性的建議，相信對于提升培訓在組織中的作用將有莫大的幫助。