一家有著六十多年的老國企，這兩年因為經(jīng)濟(jì)形勢原因，公司效益一直提不去上，現(xiàn)在已經(jīng)處于賣股票、土地等資產(chǎn)來維持經(jīng)營目標(biāo)。為了進(jìn)一步縮減成本，公司計劃過完年以后，要開始著手全員降薪，而且幅度還不小。因為這樣的原因，預(yù)感明年估計會有較多人提出離職。那么作為HR，在公司效益不好，如何預(yù)防員工離職?

　　這樣的情境應(yīng)該說也是常有的現(xiàn)象，在競爭激勵的當(dāng)下，很多企業(yè)由于面臨市場的壓力和變化而導(dǎo)致經(jīng)營受阻，人心不穩(wěn)是正常的表現(xiàn)。“老中醫(yī)看病”，藥方好開，可是并很難治!因為不同的個體差異會帶來不同的治愈效果，企業(yè)亦然，而且企業(yè)的差異更大。

　　首先，將可能出現(xiàn)的情況與主管領(lǐng)導(dǎo)甚至企業(yè)老總，坐下來認(rèn)真溝通和分析。先提出自己對于降薪的風(fēng)險和可能的狀況的分析，然后聽取領(lǐng)導(dǎo)的意見，經(jīng)過權(quán)衡作出決策。這里，誰都知道降薪是沒有辦法的辦法，但是是否可以通過調(diào)整薪酬分配機(jī)制來改觀現(xiàn)狀，這一點(diǎn)務(wù)必提出來供領(lǐng)導(dǎo)參考決策。

　　其次，好宣傳和動員工作。無論采取哪種辦法，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該召開員工大會，對目前企業(yè)面臨的情況向全體員工說明，并對于采取的一些措施和辦法給全體員工講清楚。至于會議的發(fā)言和掌握的程度需要領(lǐng)導(dǎo)斟酌考慮好角度和分寸，感謝員工多年的努力和汗水，不希望在當(dāng)前情況下出現(xiàn)分崩離析的局面，期盼大家理解企業(yè)的苦衷，應(yīng)該奮發(fā)自救，努力做好份內(nèi)的事情，渡過難關(guān)。實在不愿意繼續(xù)留在企業(yè)，也要及早告知部門領(lǐng)導(dǎo)和人資部門，由部門領(lǐng)導(dǎo)和人資予以協(xié)調(diào)和溝通解決。

　　第三，會后需要人資部門密切觀察員工的動向，做好了解和勸慰工作。尤其對于一些核心崗位人員和技術(shù)管理骨干人員更要抓住，必要時可以提請企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)出面進(jìn)行談話。另外人資可以通過走訪了解，聽取員工的心聲，尤其是當(dāng)下如何留住人維持生產(chǎn)和經(jīng)營的意見和建議進(jìn)行搜集整理。將員工的意見和建議與之前領(lǐng)導(dǎo)的某些決定進(jìn)行融合，調(diào)整和完善前期的方案，最后形成書面的方案提交給主管 領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)決策。

　　第四，大幅度的全員降薪，帶來的肯定有各種負(fù)面影響，特別是對于那些左右搖擺的人，甚至?xí)�散發(fā)一些不利于團(tuán)結(jié)的謠言。因此在上述分類上可先適當(dāng)減員，把一些無足輕重的人員清理掉，用關(guān)鍵崗位的人員騰出薪資空間，從而減少降薪的比例。降薪是直接降低純收入，讓人沒有一點(diǎn)幻想，缺乏激勵性;而通過改變薪酬結(jié)構(gòu)，增大浮動工資的比例，讓大家樹立多勞多得的意識，從而激發(fā)更多人的斗志，與降薪的激勵性截然不同。

　　降薪受影響的不直接是被降的員工士氣，而且將直接或間接影響到留下員工信賴、政府信任、客戶信心等，也就是說，大家多數(shù)都是觀望心態(tài)，直接要讓幾方全力支持公司未來發(fā)展，投入到公司所謂的創(chuàng)新改革中來，可不是那么容易的事。

　　建議企業(yè)在改革薪酬機(jī)制的時候，也改變一下用人機(jī)制，多多引入一些高學(xué)歷人才，高技術(shù)人才，適當(dāng)解除一部分好逸惡勞員工的勞動合同，讓大家有競爭意識。最重要的，還是從企業(yè)深層進(jìn)行梳理和整頓，改變舊有影響企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的障礙，”不變，一切都難變“，而領(lǐng)導(dǎo)干部是決定因素，需要各級領(lǐng)導(dǎo)干部率先轉(zhuǎn)變觀念，從自身做起。當(dāng)然，頑疾可能不是一時半會兒就能夠剔除，要有步驟有理有節(jié)，不急不行，光急也不行，注意掌握好節(jié)奏。