有人仿照“風(fēng)起于青?之末”，續(xù)句為“浪成于微瀾之間”，要表達(dá)的都是在信息和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，往往只是局部、低層、邊緣的微小變化卻能引起一場(chǎng)“大風(fēng)大浪”。其實(shí)，用這句話來(lái)形容自組織化管理可能之于組織整體系統(tǒng)的影響，也是恰當(dāng)?shù)摹?/p>

　　自組織管理目前之所以引起重視，是因?yàn)樵趹?yīng)對(duì)高度不確定性的外部環(huán)境時(shí)，需要組織不斷保持創(chuàng)新活力，以適應(yīng)變化、動(dòng)態(tài)成長(zhǎng)。這時(shí)候，依賴 “一個(gè)腦袋”的思考和控制是玩不轉(zhuǎn)的，而自組織形態(tài)所具備的內(nèi)在特征正符合企業(yè)的需求。

　　自組織的特征之一即，引起自組織的變化來(lái)自于低層、局部和邊緣。由于分布式控制，組織的變化不是源于中心和上層，而是起始于小環(huán)節(jié)、小變量、低層級(jí)單元以及主體結(jié)構(gòu)的邊緣。而且，局部小的變化有可能引發(fā)組織的整體性、根本性的變化。

　　在傳統(tǒng)企業(yè)組織里實(shí)施自組織化，也要?jiǎng)?chuàng)設(shè)相應(yīng)的條件，比如企業(yè)變科層管理為臺(tái)化、變中央控制為分布式控制等，為可能的突破性變化、顛覆式創(chuàng)新創(chuàng)設(shè)條件。

分布式創(chuàng)新，邊緣處突破

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息傳遞的范圍、效率和以往相比，不知擴(kuò)大和提升了多少倍，社會(huì)、產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)的不確定性增加，顛覆性創(chuàng)新呈爆炸狀出現(xiàn)和擴(kuò)散。這為企業(yè)帶來(lái)技術(shù)和市場(chǎng)的雙重不確定性。

　　目前，許多技術(shù)領(lǐng)域的演進(jìn)方向是不確定的。比如清潔型再生能源，未來(lái)的主流是高效太陽(yáng)能，還是核(聚變)能，抑或從海水中提取的氫能?等等。現(xiàn)在顯然無(wú)法完全看清楚。

　　市場(chǎng)同樣不確定，需求變化莫測(cè)，不可把握。這是由于：一方面新生代消費(fèi)者文化程度較高，信息來(lái)源豐富且處理信息的能力較強(qiáng)，需求的個(gè)性化程度、自主程度以及變化速度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)他們的前輩;另外一方面，蜂擁而來(lái)的創(chuàng)新，也在不斷激發(fā)、創(chuàng)造新的需求。

　　面對(duì)技術(shù)和市場(chǎng)的雙重不確定性，面對(duì)混沌的競(jìng)爭(zhēng)格局以及被瞬間顛覆的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)只能通過(guò)內(nèi)部變革，即變革組織形式和組織狀態(tài)以及管理模式，使組織自組織化，即具備自組織的屬性和機(jī)制，使企業(yè)提高對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性、激發(fā)所有活力和可能的積極變量，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)性成長(zhǎng)。

　　自組織化，既是不確定環(huán)境下企業(yè)新的戰(zhàn)略方向，也是組織變革的必由之路。具體而言，包含以下幾個(gè)策略：

　　分布式創(chuàng)新，“小部隊(duì)”試錯(cuò)。既然未來(lái)充滿不確定性，路徑分岔、多向，那就不能完全依賴組織的一個(gè)大腦來(lái)思考。企業(yè)必須搭建一個(gè)創(chuàng)新臺(tái)，使所有人都能在上面自主選擇創(chuàng)新方向、確定項(xiàng)目、組合人員、整合資源，以小團(tuán)隊(duì)、小組的形式探索試錯(cuò)，尋找突破的方向和路徑。這樣做，有點(diǎn)“東方不亮西方亮”的味道，對(duì)沖了企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)，以彈性與靈活性應(yīng)對(duì)不確定性。同時(shí)，這種分布式創(chuàng)新，可以將分散于組織內(nèi)部及外部的智慧挖掘出來(lái)并加以利用，使組織具備開(kāi)放、流動(dòng)、彈性的無(wú)邊界特征。

　　以邊緣性變革突破推動(dòng)企業(yè)整體轉(zhuǎn)型。很多傳統(tǒng)企業(yè)，由于主體業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)以及利益格局已相對(duì)固化，整體變革將非常艱難，不僅過(guò)程復(fù)雜、路徑漫長(zhǎng)，而且風(fēng)險(xiǎn)巨大，稍有不慎，便入萬(wàn)劫不復(fù)之境。因此，通過(guò)局部、邊緣性的試驗(yàn)和試錯(cuò)以及迭代式變革推進(jìn)，就變得很有意義了。正如中國(guó)的改革開(kāi)放起始于深圳等特區(qū)一樣。邊緣性創(chuàng)新代價(jià)小、方式靈活，即便不成功也無(wú)礙大局。一旦試驗(yàn)成功，可以通過(guò)中心控制方式在企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)推廣，也可以通過(guò)自組織方式引發(fā)組織的整體變化。

　　通過(guò)機(jī)制設(shè)計(jì)觸動(dòng)組織自發(fā)、自為地演進(jìn)成長(zhǎng)。由于自組織內(nèi)部具有非線性關(guān)系，自組織變化往往呈現(xiàn)出突變性，加之環(huán)境的不確定性，企業(yè)的成長(zhǎng)路徑很難事先清晰地規(guī)劃。但企業(yè)可以設(shè)計(jì)一些機(jī)制，在組織內(nèi)創(chuàng)設(shè)創(chuàng)新成長(zhǎng)的“第一推動(dòng)力”。如設(shè)計(jì)分權(quán)授權(quán)機(jī)制、利益分配分享機(jī)制、自律機(jī)制等。這些機(jī)制能使組織內(nèi)部產(chǎn)生勢(shì)能和張力，再與自組織相結(jié)合，就會(huì)強(qiáng)化、放大組織的運(yùn)動(dòng)和變化，激發(fā)組織的能量增長(zhǎng)和功能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，通過(guò)調(diào)節(jié)這些機(jī)制，也能影響自組織運(yùn)行的方向和過(guò)程。

分權(quán)+自主管理激發(fā)低層能量

　　在傳統(tǒng)企業(yè)里進(jìn)行自組織化管理需要?jiǎng)?chuàng)設(shè)很多條件，有四個(gè)方面是非常關(guān)鍵的要素保障。

　　第一，分權(quán)型管理和自主型管理，激發(fā)低層的價(jià)值創(chuàng)造活力。進(jìn)行分權(quán)和自主管理，在組織內(nèi)營(yíng)造一種高度機(jī)動(dòng)和靈活、有著無(wú)限組合可能的組織氛圍，使組織中的個(gè)人及團(tuán)隊(duì)在一定的權(quán)責(zé)邊界內(nèi)相對(duì)獨(dú)立地朝著目標(biāo)自主運(yùn)行。從內(nèi)部的組織架構(gòu)來(lái)說(shuō)，就是形成一個(gè)個(gè)的任務(wù)小組。如谷歌現(xiàn)在所進(jìn)行的項(xiàng)目基本都是由一線員工、業(yè)務(wù)部門(mén)提出來(lái)的，并且自主進(jìn)行組合，自主決定需要哪些資源以及如何實(shí)施等。

　　第二，打造臺(tái)，提供自組織化的基礎(chǔ)和支撐。所謂臺(tái)，既是供個(gè)體表現(xiàn)的舞臺(tái)，也是價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的支撐和基礎(chǔ)。在多點(diǎn)驅(qū)動(dòng)、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、無(wú)邊界組合的組織形態(tài)下，管理的重心就需放在臺(tái)打造上。臺(tái)也是多形態(tài)的，包括共享的資源臺(tái)、共同遵守的規(guī)則(制度)臺(tái)。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，規(guī)則臺(tái)是自組織得以成立和運(yùn)行的前提和保證。

　　第三，整合資源、目標(biāo)和控制體系，既做風(fēng)險(xiǎn)防控閥門(mén)，又是組織進(jìn)化的“發(fā)動(dòng)機(jī)”。分布式、去中心、多點(diǎn)驅(qū)動(dòng)、邊緣創(chuàng)新并不意味組織四分五裂，它們是為了組織更加健康、更具適應(yīng)性、更好地進(jìn)化，而不是相反。因此，組織需要進(jìn)行整合型管理，首先要整合分散控制和統(tǒng)一控制的關(guān)系，通過(guò)控制方式的整合，實(shí)現(xiàn)局部目標(biāo)和整體目標(biāo)、靈活性和協(xié)同性的統(tǒng)一。

　　其次，要整合分散的資源和信息，將它們集中起并加以利用，“云結(jié)構(gòu)”則是這種整合的結(jié)果。

　　再次，在一個(gè)大任務(wù)分解為眾多小任務(wù)時(shí)，要整合各細(xì)分封閉模塊(將小任務(wù)封閉起來(lái)模塊化完成，可以簡(jiǎn)化流程和管理)，通過(guò)較高層級(jí)的流程和時(shí)空節(jié)點(diǎn)管理，使其組合、匹配、對(duì)接，從而實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)。

　　最后，在組織可能突變的情況下，整合風(fēng)險(xiǎn)防控閥門(mén)和手段，采用隔離、切割、應(yīng)急機(jī)制啟動(dòng)、設(shè)定紅線、價(jià)值觀內(nèi)化等方式，在一定程度上化解不利突變的沖擊。

　　第四，文化、價(jià)值觀管理要成為組織基石和組織控制的最重要手段。一方面，在不確定的環(huán)境中，具體的策略、行為都需動(dòng)態(tài)化、彈性化，但為保證組織使命的達(dá)成以及根本性安全，必須信守核心價(jià)值觀和基本規(guī)則。在混沌的環(huán)境里，唯一能使企業(yè)不迷失的，是基石般的價(jià)值理念。處理復(fù)雜多變的內(nèi)部外部關(guān)系時(shí)，相機(jī)行事固然重要，但最終能消除、化解不安、焦慮和恐懼的，恰恰是一些基本原則。