管理智慧：打造企業“職業化”的領導力

　　為什么眾多民營企業(下文簡稱“民企”)昨日還處在“激情飛揚，快速長個”的青春期，今天卻頓顯“未老先衰”的頹態?

　　先來看看這些企業存在的“大企業病”，其中以下癥狀最有代表性，也最具腐蝕力：

　　當企業內部出現經營、管理問題時，不同部門相互指責，推卸責任，遲遲無法達成共識;

　　拉幫結派，結成利益同盟，內部利益輸送，一同打擊破壞利益者;

　　對下屬缺乏公正、公，以個人的偏好等主觀感覺甚至是利益來評價員工，對高績效員工鞭打快牛，對低績效員工卻一味偏袒，導致組織缺乏高績效文化氛圍;

　　辦事看人，對人不對事，關系好一切都行;關系差，行也不行。制度、原則因人而異、因勢而異。

　　以上問題說明這些企業的管理有問題，領導力建設有問題。那么，從領導力建設上，如何讓這些民企恢復活力?

　　由以上癥狀可以得出判斷：核心原因之一是企業的領導力建設和發展規模、階段不相匹配。而隨著企業規模更大、管理升級，以及外部市場增長趨緩，這種矛盾和沖突會更加尖銳地暴露出來。

　　國內企業不關注領導力建設嗎?

　　否!有感于西方先進企業“通過建立領導力模型作為領導者評價、選拔和培訓的重要依據，以此推動組織變革和戰略落地”的成功實踐，國內諸多企業也紛紛開發和企業戰略、核心價值觀相承接的領導力模型，但效果值得商榷。

　　究其原因，在于目前大多數民企領導力建設的主要矛盾，還是如何由“游擊隊長”轉型為“職業軍官”;或者說，大多數民企的領導力建設，當務之急是實現“領導力的職業化”，即領導者履行其領導使命和責任而應該具有的基本行為操守。

　　那么，領導力如何職業化?以下就領導力的“職業化標準”簡要歸納：

　　(一)勇于承擔責任、勇于自我批評

　　雖然管理的基本原則之一就是責任明確，但由于以下三方面的原因，使“責任不清”永遠是企業中的客觀存在：

　　1.崗位之間、部門之間永遠存在灰色地帶;

　　2.外部環境在變，責任也相應要變，但是內部的變化總會滯后;

　　3.管理的系統性決定了責任的環環相扣，尤其越到企業高層這種相關性越緊密，如新產品銷量不好，應該誰來承擔責任?是產品不好——研發的責任?還是推廣不利——銷售的責任?還是制造成本過高，導致定價過高——制造的責任?

　　責任不清極易導致推卸責任。而推卸責任永遠是企業管理中存在的“毒瘤”，如果不能有效治理，則會演變為“惡性腫瘤”：大家都只關心如何去告狀、去抱怨，而不去關心如何來解決問題——“出問題都是別人的責任，自己做不好是因為別人的原因”，企業因此陷入內耗，部門之間的合作關系被破壞。“一池清水被攪渾”，無法明確責任人，就無法采取有效解決方案，最終導致企業績效下降甚至惡化。

　　錢主編點評：在對職責范圍進行規定時，應避免玩文字游戲，并應按小企業“一人數崗”的做法，盡可能地細化到 ：讓每個人知道自己應該做什么，知道這件事應該找誰，誰應該對這件事負責，從本質上改變因職責不清造成執行力低下的問題。

　　是否勇于承擔責任、勇于自我批評可以衡量一個領導者：是著眼于解決問題，還是忙于解釋辯白;是眼光向前，還是駐足過去;是眼睛向內從我開始解決問題，還是眼光向外，通過找別人的缺點來制造新的矛盾和問題。

　　沒有勇于承擔就沒有問題的根本解決，因此問題會越來越多;沒有自我批評也就沒有個人的快速成長，因此就會有更多的批評。反之，一個所有領導者都勇于承擔責任，勇于自我批評的組織，必然是快速反應、解決問題，關系和睦、相互配合，知恥方進、快速提高的組織。組織中，也會因為勇于承擔責任，而沒有了 “責任”;因為勇于自我批評，而沒有了 “批評”。

　　(二)不拉幫結派

　　每個企業都存在大量的非正式組織。非正式組織并不是“幫派”。有效管理的“非正式組織”可以對組織的健康運行和文化建設起到正面積極的作用。但當企業沒有對非正式組織進行有效管理而導致其“沉淪”，為謀求小團體利益而違背組織原則甚至不擇手段時， “幫派”就出現了。

　　錢主編點評：引導一個小團體發揮積極作用的最好的方式，不是“消滅”這個團體，而是應該能夠更好地融入這個團體，用領導的管理意識和管理方法去影響這個團體。作為領導可以試著采用一種更加開放的心態，去加入到他們當中。

　　一般來說， “幫派”的形成有兩種路徑：

　　一種是因具有某種感情基礎，結緣的非正式組織，當這種非正式組織被公、私不分等錯誤觀念主導時，極易形成幫派，這種幫派具有相對長期性;

　　另一種是為某種“不可告人”的目的臨時結合的利益團體，可能今日為“友”，明日為“敵”。

　　“幫派”對管理危害極重，具體表現在三個方面：

　　1.幫派內部極易傳播不健康、不積極的信息和情緒。在幫派內部，組織利益和目標的“陽光”往往容易被小團體利益和目標“屏蔽”。在沒有陽光的地方，流言蜚語，破壞團結的信息極易傳播甚至放大，所謂“學壞容易，學好難”，直接消耗組織戰斗力，破壞組織氛圍。

　　2.“個體可以管理，但幫派難以管理”。幫派不同程度上具有“同爭利，共進退，要挾組織”的行為特征，當一個同組織利益和目標相悖的強大“幫派”形成后，組織的管理工具的效果，對幫派成員會大打折扣甚至無效。

　　3.幫派使企業內部關系復雜化，并嚴重破壞正常的管理秩序。幫派內部，輕者放松原則， “熟人好辦事”， “通風報信”;重者“同仇敵愾打擊影響利益者”。因此“幫派”將企業內部因清晰而簡單的管理關系、次序變得復雜、凌亂，無效率;管理的基石“事實、客觀”被破壞;組織持續高效運轉的依托“公、公正”被侵蝕。

　　領導干部堅守“不拉幫結派”的職業化準則，具體可體現為兩點：

　　1.所謂“君子之交淡如水”，企業同事之間就應該是君子之交，清澈、干凈。一切以自己所承擔的責任和使命為中心，來處理同事之間的關系。

　　2.堅持“做人是手段，做事是目的”的原則。同事之間需要必要的人際交往，這對于工作合作可以起到潤滑作用，尤其是上下級之間，對于打造團隊氛圍是必不可少的。但是“做人”永遠服務于“做事”，服務于組織目標的實現，防范為“做人”而“做人”，甚至“做人”是為了達到與組織利益相悖目標的行為發生。