說到全員管理，我們首先會想到對“管理”這個詞的理解。按照傳統管理學理論，所謂“管理”，是一個人通過計劃、組織、領導、控制等方法，借助其他人的勞動而取得勞動成果或者將勞動成果最大化的方法。也就是說，管理中有“管理者”與“被管理者”雙方。因此，如果說上述“管理”是正當的，那么“全員管理”就顯得似是而非了——全員管理，大家都參與管理，那么你管理的是誰？在全員管理中，還有沒有管理者和被管理者？

要回答這個問題，我們還需回到西方工業化肇始的久遠年代當中。可以說，“管理”這種活動是西方工業化大生產的產物。而自從其產生的那一天起，“管理”就因為充滿了與人性的種種相悖之處而遭遇了“被管理者”的阻擊，19世紀西方社會此起彼伏的工人運動就是其典型表征。那時，帶有“全員管理”初始狀態的勞資協商、勞資談判，就變成用來消解“管理”之弊端的重要手段。因此細說起來，全員管理的發?不是源于很多人說的霍桑試驗，而起碼可以追溯到19世紀后半期。丹尼爾。雷恩在其著名的《管理史》第九章的“決策中的雇員參與”一節，探討了“工廠民主化”的開端——工會運動和產業關系、勞資合資、員工代表計劃。在這一時期，被稱為“進步之子”的美國著名經濟學家、制度經濟學創始人之一的約翰。康芒斯為美國勞資合作的理論研究與實踐進步做出了重要貢獻，他終其一生在“使資本主義變得美好，竭盡全力挽救資本主義……我也想盡最大能力使工會變得盡可能更好”。

由上述可知，與其說“全員管理”似是而非，毋寧說“管理”更是如此。這是因為，“管理”往往與人性的一些基本假設相悖——因為沒有人愿意“被管理”。因此，我們可以把“全員管理”看成是基于一些理論基礎對“管理”做出的矯正。這些理論可以包括行為科學理論、人力資本理論、利益相關者理論以及社會責任理論等等。比如，行為科學理論的“社會人”假設認為，人們勇于承擔責任并期望尊重和成功，而“管理”中存在的強制性的控制、懲罰和威脅并不是促使人們為實現企業目標而努力工作的好方法。

既然全員管理是好東西，為什么這么多年在企業中難以推行呢？我想原因不外乎三方面：一是資本為王，資方在一般情況下是不愿意讓渡權力的，歷史上大部分全員管理行為都不是資方主動努力的結果；二是利益沖突，管理方式的變革首先意味著利益格局的變化；三是人的有限理性——在理論上“勇于承擔責任并期望尊重和成功”的人，真正擁有了權力后未必完全做得到。因此，所謂全員管理，未必是在企業全面實施“全員”的管理，而是結合企業的具體情況，采取相應措施使員工逐步參與到企業的管理中來。因此，全員管理有時候可以是民主管理，有時候可以是參與管理，有時候可以是授權管理，有時候可以是員工的自我管理，等等。綜觀目前的企業實踐，全員管理可以分為以下不同的層次：

（1）勞資協商制度。1944年國際勞工大會規定，要“根據切實承認集體談判的權利和在不斷提高勞動生產率的原則下，把勞資雙方的合作作為努力目標”。勞資談判和勞資協商制度一直是全員管理和員工參與管理的重要內容，因為這直接關乎員工的基本待遇和物質報酬問題。

（2）溝通參與。溝通參與是指企業通過設立相應制度，使管理層和一般員工能夠就工作中的諸多問題進行溝通融合，促進雙方的相互了解，建立共識基礎上的信任合作，直接改善管理效果。溝通參與活動在一些時候也可以演化為共同決策。

（3）合理化建議。合理化建議即定期就企業總體問題或局部問題征求員工的意見與建議，并通過一定的制度路徑進行激勵及將建議在企業工作中實施。如果操作成熟，這是全員管理的重要方式。

（4）員工持股。員工持股計劃是指員工或部分員工擁有所在公司的一定數額的股份而成為公司的股東，將員工的利益和公司的利益聯系在一起，是公司激勵人才的重要舉措，也是員工能夠積極參與管理過程、逐步實現全員管理的重要途徑。

（5）員工董事監事制度。員工董事監事制度即員工代表進入董事會監事會，參與企業的經營決策、享有決策權、監督企業管理，這是全員管理中較高層次的形式，對參與員工的能力和素質要求較高。

（6）員工深度參與管理過程。員工較深度地參與管理過程，是最能體現全員管理精神的活動，表現為這樣一些方式：第一，授權，即就短期任務或上期職責實施上對下授權。第二，質量活動小組之類的參與管理活動，由員工自愿組織，其目的是培養員工的創造性，提高企業勞動生產率，降低產品成本，改善工作業績與質量等。第三，員工參與決策與管理委員會等，如通用電氣公司實行“全員決策”制度，使那些時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會，還有其它一些西方企業的勞資聯合委員會或雇員委員會融合工會代表與管理方代表，專注于如何提高企業生產率和如何營造和諧的勞動關系。第四，在全新制度設計下，逐步實現員工的自組織和自我管理，如海爾集團正在推行的三級三類“自主經營體”。

無論是全員管理、民主管理，還是參與管理，其本質都是希望融洽勞資關系，顯示對員工的尊重，激發員工的工作積極性和創造力等。但是在實施全員管理時我們必須注意到兩個現實問題：一是一些企業或其它組織實施全員管理，只停留在宣傳和號召層面，有的甚至假“全員管理”之名行“全員替上級干活”之實。二是與資方和管理階層不同的是，員工是一個龐大的、組織化程度不高的、素質相對偏低的、利益訴求多元化或多樣性的群體，這樣的群體參與管理活動，在糾偏傳統管理的同時，也會給管理帶來新的難題。因此，要保證全員管理的正確與有效實施，企業需要提出能夠切實保證員工利益、激發員工參與，同時又能保障企業利益不受損失的有效措施，并通過其實施逐步演化成全員管理的保障機制：

（1）利益機制，任何的全員管理措施，都首先需要設定基本的利益機制，是勞資雙方能夠通過持續博弈達成一種暫時衡。良好的利益機制設計，既是激發員工參與全員管理的有效手段，更應該是保護企業利益不受損害的重要前提。

（2）組織機制，全員管理往往與企業中的新組織有很大關系，比如前述的各種委員會、小組及團隊等。對于這些實施全員管理、同時有別于企業傳統組織的“組織”，企業應給與充分的權利與義務的界定，并賦予其不同于傳統管理的使命。

（3）溝通機制，全員管理的過程，就是企業在一定程度上擺脫傳統的、以控制的管理的過程，將在一定程度上造成企業的“離心化”或“分離化”傾向。為避免決策分散和管理分散帶來新的信息不對稱，建立即時的、全面響應的溝通機制，是全員管理的重要前提。越是全員管理的分散，也就越需要信息溝通的及時有效。

（4）制度機制。以上所有的機制設計，都需要充分科學的制度作為保障。所謂全員管理，并不是忽略制度的自由發揮和“我的事情我做主”，而是一個員工將制度視為個人與組織之間的契約、比以往任何時候更遵守制度的過程。