“每年，我們都要求每一家GE公司為他們所有的高層管理人員分類排序，其基本構(gòu)想就是強(qiáng)迫我們每個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行區(qū)分。他們必須區(qū)分出：在他們的組織中，他們認(rèn)為哪些人是屬于最好的20%，哪些人是屬于中間大頭的70%，哪些人是最差的10%。如果他們的管理團(tuán)隊(duì)有20個(gè)人，那么我們就想知道，20%最好的四個(gè)和10%最差的兩個(gè)人是誰(shuí)——包括姓名、職位和薪金待遇。表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。”

正確對(duì)待不能勝任工作的員工對(duì)保持組織活力至關(guān)重要

員工的素質(zhì)和人才儲(chǔ)備的質(zhì)量直接決定了企業(yè)未來(lái)的成功。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，很多企業(yè)根據(jù)績(jī)效對(duì)員工進(jìn)行考核和分類管理，績(jī)效最好的20%是A類、中間的60%-70%是B類，業(yè)績(jī)最差的10%是C類。但是，在這一過(guò)程中存在的一個(gè)問(wèn)題是，企業(yè)在獲得了評(píng)估結(jié)果后的執(zhí)行力度普遍不夠。尤其是在處理表現(xiàn)不好的 C類員工時(shí)，管理層常常因?yàn)檫@個(gè)問(wèn)題很棘手而對(duì)此采取回避的態(tài)度，沒(méi)有執(zhí)行相應(yīng)的措施。 在過(guò)去的五年中，美國(guó)學(xué)者貝絲·阿克塞爾羅德（Beth Axelrod）、海倫·瓊斯（Helen Handfield-Jones）和艾得·邁克（Ed Michaels）就這方面的問(wèn)題研究了許多企業(yè)。他們調(diào)查了112家公司的13000名管理人員，深入研究了27 家公認(rèn)的擅長(zhǎng)于保留高素質(zhì)員工的企業(yè)。最后發(fā)現(xiàn)，越來(lái)越多的成功企業(yè)不僅是依靠有效的A類B類員工管理，更是依靠對(duì)C類員工的妥善處理措施。事實(shí)證明， “讓C類員工走人”的制度對(duì)保持組織的活力幫助極大。 成功企業(yè)是如何做的呢？貝絲等人從優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐當(dāng)中總結(jié)出來(lái)一套規(guī)律，并把它比喻為 “天鵝絨手套中的鐵手”，建議企業(yè)需要建立一套嚴(yán)格的制度來(lái)處理績(jī)效差的經(jīng)理人員，同時(shí)，以一種更加人性化的態(tài)度對(duì)待他們。

（一）C類員工的成本，你考慮過(guò)嗎？ 我們知道，2:8定律在企業(yè)員工績(jī)效評(píng)價(jià)的體現(xiàn)—20%的成員為組織創(chuàng)造了80%的利潤(rùn)。這20%的員工就是A類員工，杰克·韋爾奇對(duì)A類員工進(jìn)行過(guò)理想化的描述，“他們激情滿懷、勇于擔(dān)負(fù)責(zé)任、開(kāi)闊、富有遠(yuǎn)見(jiàn)。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動(dòng)自己周?chē)�的��。他們能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，同時(shí)還使企業(yè)經(jīng)營(yíng)充滿情趣”。貝絲等人的研究也證明了這一論斷，他們研究了兩家公司，其中一家的A類經(jīng)理為利潤(rùn)增長(zhǎng)貢獻(xiàn)了80%，另一家企業(yè)的Ａ類經(jīng)理為公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)做出了130%貢獻(xiàn)了。為什么是130%呢？原因就在于，一部分業(yè)績(jī)最差的員工不僅沒(méi)有給組織帶來(lái)利潤(rùn)的增長(zhǎng)，還給企業(yè)的盈利帶來(lái)負(fù)增長(zhǎng)。