摘 要：企業文化與企業核心競爭力和企業績效之間的關系在理論與實踐方面一直備受關注。

1、前言

　　TSY公司2005年實施事業單位管理體制改革，從根本上發生了“三大轉變”，公司迎來了百年不遇的發展機遇， TSY公司管理內容和管理方式發生著深刻變化，對公司的企業文化也提出更高要求。這五年來，由于計劃經濟體制下殘留的一些弊端，阻礙TSY公司進一步發展，迫切需要新的理念、和行為來改變與現有與企業發展不相適應的因素。TSY公司是否把握機遇，增加適應性，進一步提升服務水和企業形象，促進公司的可持續發展有著重要意義，不斷滿足職工日益增長的精神文化需求，服務于公司戰略愿景的實現。

2、TSY公司企業文化現狀調查與結果分析

　　2.1　調查的目的與基本情況

　　為充分了解天山源水公司現有文化體系，為下一步分析診斷企業文化存在問題提供參考，轉型和構建新企業文化奠定重要基礎。筆者對公司開展了面向基層員工的問卷調查，對企業現狀、企業信念、溝通與士氣、文化傳承及對傳統價值觀的態度、企業文化的等方面進行調查。其中發放問卷368份，有效回收348份，有效率達94.6%，并開展了針對公司高層干部與核心員工的結構訪談，通過對問卷原始數據整理歸納統計分類處理，結合EXCEL、WORD等辦公軟件制作成表格形式，訪談記錄與中期分析結論，診斷出TSY公司當前企業文化建設的基本情況。

　　2.2　TSY公司企業文化現狀優劣對比

　　企業存在于社會當中，社會基礎必然對企業文化形成產生影響，因此，研究企業文化，首先應從企業存在的社會研究入手，即研究影響企業文化外部因素方面進行對比。

3、TSY公司企業文化主要存在問題

　　3.1 “主人”意識嚴重，競爭意識薄弱

　　作為承擔很重要公益性事業的TSY公司為烏魯木齊市的發展做出了巨大貢獻，擁有許多優良的文化傳統，由于其產權的國有性質和長期在計劃經濟體制下運行，以及政府結構化管理模式，使其改企業后突顯出了產權不清、權責不明、政企不分和管理不科學等“國企病”。這些都促使國有企業形成了有共性政府主導行為文化，表現為三方面：一是企業受命于政府，政府的多元化目標使國有企業往往以政府的視角看問題，比較注重上行下效、組織觀念、紀律性強、安于本份、創新不足，注重企業的社會責任。二是職工長期受“主人翁”意識的教育，潛意識中職工認為自己是企業的“主人”(所有者)，一方面職工比較關心企業的整體情況，另一方面也導致了管理錯位。三是均主義價值取向嚴重，工作分配也好，工資分配也好，都是“不患寡患不均”，使企業缺乏有效激勵和活力。在這些價值觀的指導下，派生許多制度、物質方面的文化現象。

　　3.2　TSY公司文化中的“輕重不均”

　　由于TSY公司精神文化的特點決定了其制度文化中，存在著“輕重”不均的“三重三輕”。一是重特殊制度，輕責任制度。TSY公司，對于非程序化的制度，即特殊制度比較注重，比較完善，相比較而言，對于責任制度建設要弱一點。特別是對于員工的處罰方面，往往礙于人情和面子，難以執行到位。二是重內部管理制度，輕外部管理制度。TSY公司制度文化中，對于以生產的內部管理制度較為完善。形成較為完善的體系，并能很好地執行，執行的效果也較好，而以市場的對外管理制度，則較為薄弱，有些對外制度即使執行了，也難以執行到位。三是重精神激勵，輕物質激勵。

　　3.3.TSY公司企業文化轉型的外部動因

　　3.3.1 行業的發展競爭需要轉型企業文化

　　烏魯木齊經濟的高速發展，引發了對公用事業的巨大需求。在政府推動下，支持公用事業發展的新舉措不斷出臺，公用事業特別是城市水業，迎來了難得的投資發展機遇，多元化已初步形成。按照烏魯木齊市城市建設“開發新區、提升舊城、三面展開、整體推進”的思路和繼續推進“城市北擴、東延西進”的戰略，沙依巴克區結合實際，制訂了“西進南改”的戰略，結合“商貿富區、科教興區、依法治區、環境優區”的“四區”戰略以及全力打造“生態城區、推力城區、宜居城區”，積極創造優美舒適的人居環境要求，荒山綠化，改善雅馬里克山生態環境，綠化用水最為關鍵，其綠化工程成敗在于綠化供水的保證程度。從烏魯木齊市水行業“東延西進”發展前景業看破，這樣的戰略發展模式將對給我公司發展帶來機遇與挑戰，同時更加明確公司在城市水業發展道路上擔負重要社會責任。

　　3.3.2適應體制轉換的需要轉型企業文

　　TSY公司跨越式發展是企業文化重塑根本原因和需要。也就是企業文化對企業長足發展的促進作用是不言而喻的，TSY公司存在的典型的計劃經濟下的機關文化模式，對公司的戰略發展、內部改革、經營業績等許多方面都產生著巨大的影響，特別是文化中的不良因素，已嚴重阻礙著公司的發展。

　　3.4 TSY公司企業文化轉型的內部動因

　　3.4.1 TSY公司戰略發展的需要

　　企業的公益性問題事關企業的良性可持續發展，關系到業績考核和職工切身利益。企業在改制過程中關鍵是要剝離公益性資產(也就是不負有保值增值的那一部分資產，而改制后其資產如水庫、和渠都為綜合性水利工程，兼具公益必要性和經營性特點，且不可分，盡管在政府的要求下最終完成了事改企，但是資產未有效剝離，實際上是倉促走向市場負債經營，原有的公益性任務繼續承擔，定位為源水公益性單位后改為了企業。完成企業經濟效益和社會效益兩個最大化，這是很難達到的，也是充滿矛盾的。如果不解決考核及前進中的各種矛盾，公司的發展將步履維艱。影響了企業正常的發展動作和長遠發展。

　　3.4.2 公司分配合理化的需要

　　當今時代是一個變革的時代，TSY公司文化核心價值觀中，均主義和求穩怕變的，對組織根據內外環境的變化，不斷調整變革以適應環境變化是起阻礙作用的。具體體現在：分配制度幾十年一貫制，拉不開差距，固定收入與變動收入比例大約7：3，使分配機制完全缺乏激勵作用，而且這種機制由于舊文化支持，很難從根本上改變，這一制度也導致了優秀人才的流失。有效激勵機制塑造公司企業文化重要組成部分。

　　3.4.3 自發而非自主企業文化現狀的需要

　　TSY公司是由9家基層單位組成的一個有限責任公司，雖然基層單位在發展中形成的企業文化往往還處于較為原始的狀態，沒有經過系統的文字概括，沒有一套系統的理念，文化只存在于企業經營的實際運行中，企業職工對它有實際的感受，但很少做理性的思考和審視，也無法系統地說出企業的價值理念，企業精神方面有些基層單位也只有只言片語。