篇一：民營醫(yī)院院長年終工作總結(jié)范文

醫(yī)院經(jīng)營管理顧問曹安文

一些發(fā)達國家的首長選舉，他們一般都是首長負責制，如果選舉失敗，那么黨首正常情況下都是辭職。

研究民營醫(yī)療經(jīng)營管理與營銷策劃這么多年，個人認為，一個經(jīng)營不善的醫(yī)院，尤其是在當?shù)嘏琶�在倒�?shù)幾名的，最重要的癥結(jié)所在一定是總經(jīng)理，當務之急一定不是找醫(yī)生、策劃、經(jīng)營、市場的問題，而是換總經(jīng)理。就像患者對我們一個醫(yī)院的評價，就是我們要注意的一樣。在一個醫(yī)院，員工對總經(jīng)理的不滿就是總經(jīng)理的問題所在。從與員工的交流以及對員工行為的觀察中，就可看出這個醫(yī)院總經(jīng)理的處事風格。這次去的一家醫(yī)院，員工談到最多的就是，我們反饋問題了，卻沒人管，我們提供意見了，卻也沒人接納。總結(jié)出來，就是一個管理當中執(zhí)行力的問題，很多時候，員工其實是想做好，也知道什么做好，可恰恰是因為總經(jīng)理的緣故，以至大家都不想做了，正所謂人心散了，隊伍不好帶了，責任一樣在于總經(jīng)理。我認為這里面有兩個癥結(jié)所在，一個是總經(jīng)理不懂得如何提高執(zhí)行力，一方面是員工不知道什么是執(zhí)行力。大家也許會說，每個醫(yī)院都會有規(guī)章制度，獎征規(guī)定啊，可為什么員工好像都不遵守似的。這就是中國人的特點，各位有沒發(fā)現(xiàn)銀行前面那些正在排隊辦理業(yè)務的，為什么旁邊還要一條繩子拉起來，公路上有了紅綠燈，人行道，為什么還要有交警，還要有協(xié)警呢，道理是一樣的。放在民營醫(yī)院，首先總經(jīng)理沒有告訴員工一個企業(yè)是多么的需要執(zhí)行力，也沒有通過自己的行動來提高執(zhí)行力。

一、醫(yī)院經(jīng)營機制的決定因素與構(gòu)成要素

醫(yī)院領(lǐng)導干部和職工一旦進入經(jīng)營者角色，他們就會自覺不自覺地研究經(jīng)營策略，進行經(jīng)營決策，采取種種經(jīng)營行為。所有這些主觀性的經(jīng)營設(shè)計和行為連同其所處的社會環(huán)境和市場環(huán)境，都是形成某種經(jīng)營機制的決定因素。由此可見，醫(yī)院經(jīng)營者的經(jīng)營意識、經(jīng)營決策的前瞻能力或滯后心態(tài)等是決定經(jīng)營機制的內(nèi)在因素，而醫(yī)院經(jīng)營所處的社會環(huán)境(包括宏觀管理體制、有關(guān)政策等)，以及社會經(jīng)濟狀況和市場經(jīng)濟條件等則是形成某種經(jīng)營機制的外在決定因素。正面性和負面性兩類經(jīng)營機制，隨著前述內(nèi)在決定因素和外在決定因素的轉(zhuǎn)變或改革，可以相互轉(zhuǎn)換。因此，在醫(yī)院改革中應該不斷提高完善經(jīng)營機制的自覺性。

1.心理行為要素。人是經(jīng)營管理系統(tǒng)的第一要素，人們在經(jīng)營活動中的心理狀態(tài)和行為取向就是形成一定的經(jīng)營機制因果關(guān)系的基本因素。

2.質(zhì)量要素。質(zhì)量要素在醫(yī)院經(jīng)營機制中占有重要地位。因為質(zhì)量不僅是某種經(jīng)營機制的一定效應的顯示，它也是與其他經(jīng)營機制構(gòu)成要素相互制約、相互轉(zhuǎn)化的基本因素。因此，是以質(zhì)量取勝為經(jīng)營策略，還是以降低質(zhì)量為手段進行經(jīng)營，就是決定良性循環(huán)經(jīng)營機制或者惡性循環(huán)經(jīng)營機制的基本問題之一。

二、醫(yī)院經(jīng)營活動的經(jīng)濟補償機制

我國醫(yī)院目前的經(jīng)濟補償有計劃補償和市場補償兩個方面，前者指政府財政補貼;后者是通過醫(yī)院的經(jīng)營活動，從醫(yī)療市場上得到經(jīng)濟補償。完善經(jīng)濟補償機制，一方面涉及經(jīng)濟管理體制、醫(yī)療價格政策、醫(yī)療社會保障制度等外在決定因素;另一方面，也涉及醫(yī)院本身的經(jīng)營意識、經(jīng)營策略及各個經(jīng)營環(huán)節(jié)的相互關(guān)系。完善經(jīng)濟補償機制是醫(yī)院向經(jīng)營管理轉(zhuǎn)軌的首要問題。

三、醫(yī)院的經(jīng)營競爭機制

但是，能否形成經(jīng)營競爭機制，取決于經(jīng)營體制、經(jīng)營模式和有關(guān)政策。只有實行鼓勵競爭的政策和建立經(jīng)營型管理體制，才能夠形成經(jīng)營競爭機制，反之，則形成“大鍋飯”的管理體制、“干與不干一樣，干好干壞一樣”的素質(zhì)蛻化機制。

四、醫(yī)院的分配激勵和經(jīng)營動力機制

五、醫(yī)院經(jīng)營的自我約束機制

醫(yī)院經(jīng)營活動的各方面約束條件的建立，都需要以自我約束為基礎(chǔ)，包括職業(yè)道德的自我約束、遵紀守法的自我約束、信守合同等經(jīng)營交往規(guī)范的自我約束等。從醫(yī)院內(nèi)部的經(jīng)營管理機制來說，完善其自我約束機制的實質(zhì)，就是要遵循自律性規(guī)律進行經(jīng)營。

六、醫(yī)院經(jīng)營的質(zhì)量保證機制

醫(yī)院質(zhì)量保證機制分為宏觀和微觀兩個層次。宏觀質(zhì)量保證機制是指由社會條件、政府對醫(yī)院的有關(guān)政策、法規(guī)、資源投入和醫(yī)療市場環(huán)境等宏觀因素所決定的質(zhì)量保證因素及其綜合效應。這種宏觀的質(zhì)量保證機制也就是醫(yī)院外界的質(zhì)量制約機制。

醫(yī)院質(zhì)量保證機制與各種經(jīng)營管理機制密切相關(guān)，不可分割。因為前述各種經(jīng)營機制都包含著質(zhì)量保證的內(nèi)涵，而質(zhì)量保證機制的建立則需要以各種經(jīng)營機制的建立和完善為基礎(chǔ)。

首先需要從宏觀的衛(wèi)生管理體制上，將醫(yī)院經(jīng)營自主權(quán)下放給醫(yī)院。同時，通過改革社會醫(yī)療保障制度和醫(yī)療資源配置制度，以及加強宏觀調(diào)控，建立規(guī)范化的醫(yī)療市場，從而創(chuàng)造醫(yī)院經(jīng)營的良好環(huán)境，以使醫(yī)院走上規(guī)范化的自主經(jīng)營軌道。

生產(chǎn)經(jīng)營性企業(yè)的社會化，管理的高度專業(yè)化催生了如今職業(yè)經(jīng)理人一族。同樣，擔負著“治病救人”天職的醫(yī)院，在進入市場經(jīng)濟的大循環(huán)中，以往許多院長短期“兼職”模式，容易造成在經(jīng)營過程中追求短期效應，損耗不必要的衛(wèi)生資源，因此亟需引入職業(yè)經(jīng)理人，以保證醫(yī)院長遠的可持續(xù)發(fā)展。

隨著我國加入世貿(mào)組織，以及市場經(jīng)濟、知識經(jīng)濟、全球經(jīng)濟等新經(jīng)濟理念與格局的形成，面對衛(wèi)生系統(tǒng)的深化改革，我國醫(yī)院管理隊伍現(xiàn)狀已不能適應衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展要求，主要表現(xiàn)在：管理隊伍中學管理專業(yè)的少，高層次學歷者少，專職從事管理者少，且沒有管理系列的職稱評定的規(guī)范。

據(jù)權(quán)威資源顯示，國外推行職業(yè)管理的時間較長，如美國的衛(wèi)生管理教育已有50多年的歷史。在培養(yǎng)目標、課程結(jié)構(gòu)和教育層次等方面形成了比較完整的教育體系。至90年代，美國有了23所大學開設(shè)衛(wèi)生管理本科專業(yè)，有64所大學開設(shè)衛(wèi)生管理碩士研究生專業(yè)。設(shè)在工商管理學院與設(shè)在公共衛(wèi)生學院的衛(wèi)生管理專業(yè)的側(cè)重點有所不同，前者比較注重把專業(yè)建立在經(jīng)濟學和管理學基礎(chǔ)之上;后者則強調(diào)把領(lǐng)導科學、衛(wèi)生管理學、衛(wèi)生經(jīng)濟學和衛(wèi)生政策學等專業(yè)核心課建立在公共衛(wèi)生課程的基礎(chǔ)上。美國提供衛(wèi)生管理博士研究生教育的大學有27所，他們不僅專攻某一領(lǐng)域，且注重拓展知識背景，內(nèi)容涉及各學科的進展與前沿。

業(yè)內(nèi)專家指出，職業(yè)化的醫(yī)院管理制度的推行，實質(zhì)上是把醫(yī)院的經(jīng)營管理和學術(shù)發(fā)展分開。從香港、臺灣等地的醫(yī)院(如長庚醫(yī)院)管理來看，把醫(yī)院的醫(yī)學活動和醫(yī)院經(jīng)濟運作分開管理，是一種很好的方法。尤其是在財務、人事、后勤等部門，由醫(yī)院總經(jīng)理領(lǐng)導專業(yè)人員，將更能提高效率，提高經(jīng)濟運作能力。同時，使專家型的院長們有更多的精力投入到提高醫(yī)院學術(shù)專業(yè)水上，這樣的分配應是合理的。據(jù)悉，北京同仁醫(yī)院已在國內(nèi)率先引進了MBA畢業(yè)生，參與到醫(yī)院管理的各個部門。

值得注意的是，醫(yī)院的經(jīng)營管理是一項系統(tǒng)工程，醫(yī)院的戰(zhàn)略化管理和中、長期目標的確定，要經(jīng)過反復的調(diào)研、論證和長時間的制定、運行和實踐。經(jīng)營戰(zhàn)略的制定要兼顧醫(yī)院的現(xiàn)實利益和長遠利益，經(jīng)理人的經(jīng)營方向的確定和執(zhí)行同樣是一個不斷修正、不斷完善的動態(tài)過程，這更需要職業(yè)經(jīng)理人具有政治、機遇、代價、風險及危機意識，不斷增強超前預見、洞察規(guī)律、把握局勢的能力。同時，在現(xiàn)有醫(yī)院管理體制和模式基礎(chǔ)上推行管理職業(yè)化時，也應充分考慮它所存在的缺陷：現(xiàn)存的非專業(yè)化、非正規(guī)培訓的管理人員的安置;推行職業(yè)化將可能增加醫(yī)院的人力資源投入、增加成本支出總額，也可能使管理層復雜化，造成管理矛盾和人浮于事。在將醫(yī)院變成一個經(jīng)濟實體以后，還必須把醫(yī)院的利益和患者利益、社會利益的關(guān)系處理好，否則將可能損害患者利益，使醫(yī)院不能維持長遠發(fā)展，這都應該在推行醫(yī)院職業(yè)經(jīng)理人制的改革中予以關(guān)注和加以解決。

一、民營醫(yī)院贏利招式

盡管目前社會對民營醫(yī)院認同不一，但至今艱難前行中的民營醫(yī)院卻依然在不斷地發(fā)展和狀大。有專家曾預言，民營醫(yī)院的“鯰魚效應”必然攪動整個醫(yī)療市場，公立醫(yī)院和民營醫(yī)院之間的市場爭奪戰(zhàn)不可避免。那么，在短兵相接時，

民營醫(yī)院的制勝本領(lǐng)法寶是什么?請看本刊記者的一組報道。錯位競爭搶市場民營醫(yī)院為了取得好的開端，根據(jù)醫(yī)院實力在科室設(shè)立上取差異化，揚長避短，不與公立醫(yī)院爭奪主流病人，做�？啤⒆咂�門、補市場缺失、解決疑難雜癥開辟新醫(yī)療項目。據(jù)陜西長安醫(yī)院方虹副院長介紹，該院科室設(shè)置突出“腫瘤、心腦血管疾病、社區(qū)服務”三大，聘請的多是該省權(quán)威專家，而且引進了世界設(shè)備，目前這幾個方面已經(jīng)顯現(xiàn)部分優(yōu)勢。西安三秦醫(yī)院實力稍遜，主要策略是�？茙�動醫(yī)院發(fā)展。據(jù)院長黃翔介紹，醫(yī)院在選定科室時主要考慮的是大醫(yī)院看不上或不悄做、小醫(yī)院又做不了的項目，即大專科小綜合，聘用離退休專家比較多，多以中醫(yī)中藥為主，如胃腸科檢查、肝病防治、結(jié)石診療等。西安市第三醫(yī)院則主要以婦科、泌尿外科為主。這樣操作的醫(yī)院比較多，如西安康太醫(yī)院、西安前進醫(yī)院、西安博愛醫(yī)院等，而西安高新醫(yī)院，主要針對兒科、婦科等特殊群體，起步階段以高端人群為主要對象。此外，許多民營醫(yī)院也沒有放過美容、皮膚科、口腔科等一些短線專科。

有病治病、無病防病在非典之后也成為新的保健需求，經(jīng)濟方便的民營社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生服務成為民營醫(yī)院的市場。場面記者了解，目前西安很多民營醫(yī)院都在狠抓社區(qū)服務，有的建立民營社區(qū)衛(wèi)生服務站，以量取勝，，開展預防保健、健康指導、預約就診，私人醫(yī)生等多種醫(yī)療服務。如長安醫(yī)院將社區(qū)服務作為重點項目來抓，西安市第三醫(yī)院和轄區(qū)內(nèi)60多家衛(wèi)生所開展聯(lián)系，定期為這些衛(wèi)生所人員開展業(yè)務培訓制定相應的責任和義務，醫(yī)院醫(yī)生可到診所去救治病人，為這些診所送來的病人提供優(yōu)惠。在民營醫(yī)院中，由于重視突出某一�？圃\治，下設(shè)多種科室，如西安腦病醫(yī)院、陜西協(xié)同醫(yī)院等，專家集中在某一領(lǐng)域，形成了一定優(yōu)勢，因此在市場站住了腳跟甚至還將門診開到了外地。

像做企業(yè)那樣經(jīng)營醫(yī)院改革開放以來，民營經(jīng)濟的發(fā)展壯大是有目共睹的，廣大民營企業(yè)在發(fā)展積累了豐富的管理經(jīng)驗，作為民營經(jīng)濟組成部分的民營醫(yī)院，都是像做企業(yè)那樣經(jīng)營管理醫(yī)院的。一是實制度建設(shè)。制度的安排決定著行為的模式，行為的模式?jīng)Q定著運作的效率�，F(xiàn)代經(jīng)濟條件下的現(xiàn)代企業(yè)，首先要完善自身的制度建設(shè)，包括產(chǎn)權(quán)制度、組織制度、管理制度。由于民營醫(yī)院先天性地具備了產(chǎn)權(quán)方面的優(yōu)勢，在組織和經(jīng)營管理方面，民營醫(yī)院打開思路，，設(shè)立較為系統(tǒng)的管理制度如聘、考核、激勵等方面的制度完全按照現(xiàn)代企業(yè)制度的模式都經(jīng)營和管理。因此在制度建設(shè)方面都較規(guī)范。二是做如市場細分。醫(yī)療市場具有很大的發(fā)展?jié)摿�，這一點是無可非議的，民營醫(yī)院更是剛剛起步，發(fā)展空間很大，有統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，全國共有33萬個醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)，其中民營醫(yī)院的數(shù)量為1000多家，僅占到總數(shù)的百分之零點幾。目前我每年用于醫(yī)療的消費大約為3500假如元人民幣，人均僅為幾十美元，而且醫(yī)療消費又比較集中于醫(yī)保人群。但畢競我國的醫(yī)保覆蓋僅達9000萬人，其在13億人口中所占比重是顯而易見的。許多民營醫(yī)院還是看準了這一點，在積極爭取醫(yī)保定點的同時更側(cè)重于細分市場，把市場定位放在廣大的非醫(yī)醫(yī)保人員，開展了形形色色的服務，滿足不同消費人群的醫(yī)療需求，花大力氣做大做強品牌。三是合理配置資源。民營醫(yī)院在配置資源方面大都堅持“先軟件后硬件”的原則。也就是說，先要考慮的是醫(yī)院里所有層次的從醫(yī)人員尤其是有口碑的名醫(yī)、有技術(shù)職稱的中堅力量等，

根據(jù)這些人的技術(shù)專長等情況結(jié)合醫(yī)院的專科再來購置設(shè)備、引進儀器等，使資源能夠最大化地產(chǎn)生效益。四是實施營銷策略。目前民營醫(yī)院與公立醫(yī)院之間的最大區(qū)別除產(chǎn)權(quán)制度外，就是民營醫(yī)院都有自己專門的經(jīng)營部門，都配備了專業(yè)營銷隊伍在經(jīng)營上實施系列營銷策略，如“優(yōu)質(zhì)價”“技術(shù)高精尖“”“多層次服務”“公益性活動策劃”等而在發(fā)展上則采用“先精專后擴張”“先直營后連鎖”“先合伙后股份”等策略。降價讓利爭病源在醫(yī)療項目和藥費上力求做到讓利于民是民營醫(yī)院的首選競爭策略。根據(jù)物價部門的規(guī)定，贏利性醫(yī)院可在核準的醫(yī)療項目和藥費上自主定價，降低價格讓利于病人，醫(yī)生和藥房人員不收受醫(yī)藥代表的回扣及吃請，杜絕藥商來院推銷藥品;醫(yī)生不準開大處方，病人吃3天藥能治好的病，絕不開一星期的藥;病情通過B超、X光、生化能檢查的不必做CT等型檢查;住院病人的搞生素用藥必須按從低級到高的原則。據(jù)統(tǒng)計，一家民營醫(yī)院在開業(yè)兩個月，全院開出的4500張?zhí)幏骄�費用僅為65元，住院病人的費用均只有1300元，大大低于一般醫(yī)院。民營醫(yī)院搶占醫(yī)療市場的勢頭越來越猛，除了數(shù)量不斷增多外，民營醫(yī)院爭搶病人不斷翻新的手段也讓公立醫(yī)院坐臥不安。在我國一些城市，已經(jīng)有民營醫(yī)院剛開業(yè)就打出了關(guān)愛大幅降價的口號。一家公立醫(yī)院負責人說，這些舉措說明民營醫(yī)院已經(jīng)開始積極樹立良好的社會形象。并以此搶占、擴大醫(yī)療市場，這樣做必然會搶走公立醫(yī)院的病源。一些民營醫(yī)院為了改變老百姓民營醫(yī)院以賺錢為目的的觀念。打出“價醫(yī)療”的旗號，藥價完全按照國家規(guī)定的公立醫(yī)院收費價格中的最低標準確定。在醫(yī)院大廳，所有醫(yī)療收費項目都公而了出來�！拔覀冡t(yī)院的藥價一定是最低的，因為藥品進醫(yī)院的中間環(huán)節(jié)被控制起來了，渠道清晰，藥價自然就低。病人只要一比較價目表就知道”。

民營醫(yī)院服務好已是一個不爭的事實，除此之外，為了競爭與生存，許多民營醫(yī)院還大幅降低了醫(yī)療價格。據(jù)溫州衛(wèi)生經(jīng)濟學會調(diào)查，在溫州民營醫(yī)院中，有多一半收費價格低于公立醫(yī)院。民營醫(yī)院的低價位，吸引了許多患者前來就診，受到強烈沖擊的另一家公立醫(yī)院院長感嘆道：“我現(xiàn)在真正知道了什么叫做競爭!”人性化的醫(yī)后服務在服務上竭誠為閏人提供良好的就醫(yī)環(huán)境，倡導人文關(guān)懷式的醫(yī)療服務是民營醫(yī)院首創(chuàng)。許多民營醫(yī)院都投巨資對醫(yī)院進行了賓館式和園林化環(huán)境建設(shè)，每間病房都裝有衛(wèi)生設(shè)施，有的病房還配有電話、電視、會客室并能進行上網(wǎng)和辦公。為讓每位病人痛苦而來，滿意而歸，對有特殊需要的病人可由導醫(yī)小姐提供全程醫(yī)療服務，如咨詢、劃價、煎藥、辦理入院等。為方便附群眾買藥，院藥房24小時對外營業(yè)。在對待急診病人方面，堅持以先救死扶傷為第一要務。最讓患者滿意的還是國內(nèi)一些民營醫(yī)院悄然開展的人性化醫(yī)后服務。

據(jù)提出“醫(yī)后服務”的一家醫(yī)院承諾，在手術(shù)和住院病人離院后的一個星期內(nèi)，每隔兩天由主刀或主治醫(yī)題進行電話或上門回訪，及時了解病情的發(fā)展情況，指導病人飲食、起居、用藥等各方面的事項。因為雖然不少病人按醫(yī)生的處方吃藥，但沒多大見效;部分手術(shù)病人也恢復較慢。問題的癥結(jié)不在診斷治療，而在于病人回家養(yǎng)病的細節(jié)中，有很多注意事項，容易被病人忽視。基于這種狀況，這家醫(yī)院選擇由醫(yī)生主出擊。該院院長介紹，在醫(yī)生對病人進行跟蹤回訪后，病人的滿意度高達98%。今后，如果條件成熟，爭取在門診病人中同樣開展醫(yī)后服

篇二：民營醫(yī)院院長年終工作總結(jié)范文

很多醫(yī)療行業(yè)經(jīng)理人或企劃部門負責人經(jīng)常感到自己的好想法不能實現(xiàn)，具體表現(xiàn)在：新的營銷策略已經(jīng)開會說明了，一到下面就走樣;即便確實按照醫(yī)院的指示去做了，但就是產(chǎn)生不了預期的結(jié)果;財務部對促銷費用審核非常嚴格，但年終核算時發(fā)現(xiàn)費用增加了但門診量沒增加;部門經(jīng)理或門診主任都簽了目標責任書了，但還是完成不了任務;醫(yī)院員工都在忙，但就是不出成績;一件小事吩咐下去1個月還解決不了，并且沒有主動的反饋，要等到自己過問才知道??此時大部分經(jīng)理人或企劃部門負責人都認為醫(yī)院執(zhí)行力差是員工能力和態(tài)度的問題，這種觀點是不對的。執(zhí)行力差是現(xiàn)象，管理不善才是本質(zhì)。執(zhí)行力強弱是現(xiàn)象，有提高員工執(zhí)行力的機制才是本質(zhì)。實際上可以這樣認為：

個別員工執(zhí)行力差是能力的問題;醫(yī)院整體執(zhí)行力差就是管理的問題!

執(zhí)行力差的五大原因

通過對大量國內(nèi)企業(yè)的研究并與外企進行對比，可以發(fā)現(xiàn)執(zhí)行力差的原因不外乎以下五各方面：

1、員工不知道干什么

有的醫(yī)院沒有明確的能夠落實的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有年度營銷大綱，使員工得不到明確的指令;也有的醫(yī)院

營銷策略不符合市場需求，員工只好自發(fā)的進行修改;還有一些醫(yī)院政策經(jīng)常變，策略反復改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。這就使員工的工作重點和醫(yī)院脫節(jié)，醫(yī)院的重要工作不能執(zhí)行或完成。

2、不知道怎么干

外企的員工入職后一般都要經(jīng)過嚴格的培訓，比如幾年前外企醫(yī)藥行業(yè)流行招聘非醫(yī)藥專業(yè)的大學生做代表，但是正式上崗前都要把產(chǎn)品知識爛熟于胸，都要經(jīng)過1-2周的銷售技巧培訓，以后每年都有規(guī)定時長(如40小時/每年)的培訓。

而國內(nèi)企業(yè)則不然，要么沒有培訓直接上崗，要么培訓沒有針對性和實操性，如有的醫(yī)院對員工做勵志培訓和拓展訓練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道;有的醫(yī)院給低層員工做一些行業(yè)趨勢、宏觀戰(zhàn)略的培訓，也還是沒有交給他們方法。

當然，這里面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領(lǐng)導業(yè)務能力差，自己不知道怎么干，就沒法對下面的人說清楚，總監(jiān)說不清，經(jīng)理也說不清，最后是真正執(zhí)行的最底層不會干，有苦說不出。

3、干起來不順暢

如果士兵在前線打仗，后勤給養(yǎng)供應不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得不到快速的救護，那士兵的斗志顯然會受到很大的影響。

醫(yī)院亦然，10萬元的廣告促銷費用要給院長批，院長批完總經(jīng)理批，總經(jīng)理批完財務，財務批完董事長批。結(jié)果董事長出差耽誤了15天，

總經(jīng)理出差耽誤了15天，財務不懂業(yè)務，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個月，最后這筆錢終于批下來了，但是用了3個月，已經(jīng)不需要做促銷了。申請者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動做事了。

4、不知道干好了有什么好處

古代作戰(zhàn)時，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠。結(jié)果士氣大振，一天城破。國內(nèi)企業(yè)也大都有對員工的激勵措施，尤其是對市場部更是必不可少的。但是在制定激勵政策時卻往往犯一個錯誤，就是把政策制定的太過復雜，使員工很難算出來下個月自己花多少精力達到什么結(jié)果就能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大打折扣。

市場永遠都是只看眼前的，這是工作性質(zhì)決定的，當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。

5、知道干不好沒什么壞處

如果只有“城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有

“當逃兵立斬”的規(guī)定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，從而動搖軍心。知道干不好沒什么壞處來自于三個方面：一是沒有評估;二是考核指標不合理;三是處罰不重或沒有處罰。

很多部門的工作成果不適合用硬性的指標來考核，比如財務部、市場部和后勤部就很難設(shè)定直接的評價指標，這些部門的工作就需要懂業(yè)務的高管根據(jù)經(jīng)驗評估，如果高管沒有能力做出公允的評估，內(nèi)驅(qū)力

不強的員工就可能懈怠工作。

考核指標不合理是民營醫(yī)院最常犯的嚴重錯誤，突出表現(xiàn)在定性指標太多，諸如團隊精神、創(chuàng)新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標的考核分帶有太多的人為因素，而實際生活中又偏偏有一個共性的現(xiàn)象，就是“業(yè)務能力強的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好”，這會造成什么后果呢?不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分，個人利益不受影響。

處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關(guān)系，能放一馬就放一馬;有的是自己的人，當然不能處罰;有的雖然是民營醫(yī)院但是保留著國有作風，你好我好大家好。當罰而不罰嚴重破壞了游戲規(guī)則，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的”。解決執(zhí)行差難題的五大方法清楚了執(zhí)行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效”。

1、目標明確

對于市場部來說，目標明確就是要落實指標。指標定的準確、能落實，是做預算、定政策、激勵考核的基礎(chǔ)，是市場管理中最重要的事。大多數(shù)醫(yī)院的年度指標也都分解到各個部門，但這還遠遠不夠，市場指標要想既準確又能落實必須層層分解，直到不能再分。

使目標明確的另一個輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內(nèi)容、期望結(jié)果、完成時限、可用資源、負責人、主要協(xié)助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會發(fā)揮明顯的作用：一是跨部門協(xié)作時。

由于各部門都有自己的重點工作和業(yè)務側(cè)重，所以各個部門對工作的理解很難一致，并且協(xié)作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。比如，市場部和生產(chǎn)部就包裝改進問題的合作中就可用到，包裝如何改動，尺寸、色值、字體、字號等等很多細節(jié)，如果單純電話溝通會有很多歧義，寫出工作單就很清楚，從而提高工作效率。二是中層管理者給執(zhí)行者下達指令時，由于執(zhí)行者的業(yè)務能力限制可能對該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執(zhí)行者又不敢仔細問，造成執(zhí)行不利。

所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了

簽字落實責任。

2、方法可行

岳飛靠發(fā)明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術(shù)的拐子馬。如果沒有這個可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執(zhí)行層的任務既然是執(zhí)行，管理者就應該假設(shè)他們沒有，從而對其提供具體的操作方法。

制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環(huán)節(jié)有效配合。首先決策不能是根據(jù)領(lǐng)導的意愿拍腦門決定，而是要結(jié)合市場情況充分論證;

支持可以是高級員工給下屬的業(yè)務指導，也可以是專業(yè)的內(nèi)部或外部培訓，其中需要注意的是，對于執(zhí)行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞更重要，勵志培訓不會帶來多少業(yè)務增長，解決問題更多是靠方法而非熱情;

篇三：民營醫(yī)院院長年終工作總結(jié)范文

一些發(fā)達國家的首長選舉，他們一般都是首長負責制，如果選舉失敗，那么黨首正常情況下都是辭職。

研究民營醫(yī)療經(jīng)營管理與營銷策劃這么多年，個人認為，一個經(jīng)營不善的醫(yī)院，尤其是在當?shù)嘏琶�在倒�?shù)幾名的，最重要的癥結(jié)所在一定是總經(jīng)理，當務之急一定不是找醫(yī)生、策劃、經(jīng)營、市場的問題，而是換總經(jīng)理。就像患者對我們一個醫(yī)院的評價，就是我們要注意的一樣。在一個醫(yī)院，員工對總經(jīng)理的不滿就是總經(jīng)理的問題所在。從與員工的交流以及對員工行為的觀察中，就可看出這個醫(yī)院總經(jīng)理的處事風格。這次去的一家醫(yī)院，員工談到最多的就是，我們反饋問題了，卻沒人管，我們提供意見了，卻也沒人接納�？偨Y(jié)出來，就是一個管理當中執(zhí)行力的問題，很多時候，員工其實是想做好，也知道什么做好，可恰恰是因為總經(jīng)理的緣故，以至大家都不想做了，正所謂人心散了，隊伍不好帶了，責任一樣在于總經(jīng)理。我認為這里面有兩個癥結(jié)所在，一個是總經(jīng)理不懂得如何提高執(zhí)行力，一方面是員工不知道什么是執(zhí)行力。大家也許會說，每個醫(yī)院都會有規(guī)章制度，獎征規(guī)定啊，可為什么員工好像都不遵守似的。這就是中國人的特點，各位有沒發(fā)現(xiàn)銀行前面那些正在排隊辦理業(yè)務的，為什么旁邊還要一條繩子拉起來，公路上有了紅綠燈，人行道，為什么還要有交警，還要有協(xié)警呢，道理是一樣的。放在民營醫(yī)院，首先總經(jīng)理沒有告訴員工一個企業(yè)是多么的需要執(zhí)行力，也沒有通過自己的行動來提高執(zhí)行力。

一、醫(yī)院經(jīng)營機制的決定因素與構(gòu)成要素

醫(yī)院領(lǐng)導干部和職工一旦進入經(jīng)營者角色，他們就會自覺不自覺地研究經(jīng)營策略，進行經(jīng)營決策，采取種種經(jīng)營行為。所有這些主觀性的經(jīng)營設(shè)計和行為連同其所處的社會環(huán)境和市場環(huán)境，都是形成某種經(jīng)營機制的決定因素。由此可見，醫(yī)院經(jīng)營者的經(jīng)營意識、經(jīng)營決策的前瞻能力或滯后心態(tài)等是決定經(jīng)營機制的內(nèi)在因素，而醫(yī)院經(jīng)營所處的社會環(huán)境(包括宏觀管理體制、有關(guān)政策等)，以及社會經(jīng)濟狀況和市場經(jīng)濟條件等則是形成某種經(jīng)營機制的外在決定因素。正面性和負面性兩類經(jīng)營機制，隨著前述內(nèi)在決定因素和外在決定因素的轉(zhuǎn)變或改革，可以相互轉(zhuǎn)換。因此，在醫(yī)院改革中應該不斷提高完善經(jīng)營機制的自覺性。

1.心理行為要素。人是經(jīng)營管理系統(tǒng)的第一要素，人們在經(jīng)營活動中的心理狀態(tài)和行為取向就是形成一定的經(jīng)營機制因果關(guān)系的基本因素。

2.質(zhì)量要素。質(zhì)量要素在醫(yī)院經(jīng)營機制中占有重要地位。因為質(zhì)量不僅是某種經(jīng)營機制的一定效應的顯示，它也是與其他經(jīng)營機制構(gòu)成要素相互制約、相互轉(zhuǎn)化的基本因素。因此，是以質(zhì)量取勝為經(jīng)營策略，還是以降低質(zhì)量為手段進行經(jīng)營，就是決定良性循環(huán)經(jīng)營機制或者惡性循環(huán)經(jīng)營機制的基本問題之一。

二、醫(yī)院經(jīng)營活動的經(jīng)濟補償機制

我國醫(yī)院目前的經(jīng)濟補償有計劃補償和市場補償兩個方面，前者指政府財政補貼;后者是通過醫(yī)院的經(jīng)營活動，從醫(yī)療市場上得到經(jīng)濟補償。完善經(jīng)濟補償機制，一方面涉及經(jīng)濟管理體制、醫(yī)療價格政策、醫(yī)療社會保障制度等外在決定因素;另一方面，也涉及醫(yī)院本身的經(jīng)營意識、經(jīng)營策略及各個經(jīng)營環(huán)節(jié)的相互關(guān)系。完善經(jīng)濟補償機制是醫(yī)院向經(jīng)營管理轉(zhuǎn)軌的首要問題。

三、醫(yī)院的經(jīng)營競爭機制

但是，能否形成經(jīng)營競爭機制，取決于經(jīng)營體制、經(jīng)營模式和有關(guān)政策。只有實行鼓勵競爭的政策和建立經(jīng)營型管理體制，才能夠形成經(jīng)營競爭機制，反之，則形成“大鍋飯”的管理體制、“干與不干一樣，干好干壞一樣”的素質(zhì)蛻化機制。

四、醫(yī)院的分配激勵和經(jīng)營動力機制

五、醫(yī)院經(jīng)營的自我約束機制

醫(yī)院經(jīng)營活動的各方面約束條件的建立，都需要以自我約束為基礎(chǔ)，包括職業(yè)道德的自我約束、遵紀守法的自我約束、信守合同等經(jīng)營交往規(guī)范的自我約束等。從醫(yī)院內(nèi)部的經(jīng)營管理機制來說，完善其自我約束機制的實質(zhì)，就是要遵循自律性規(guī)律進行經(jīng)營。

六、醫(yī)院經(jīng)營的質(zhì)量保證機制

醫(yī)院質(zhì)量保證機制分為宏觀和微觀兩個層次。宏觀質(zhì)量保證機制是指由社會條件、政府對醫(yī)院的有關(guān)政策、法規(guī)、資源投入和醫(yī)療市場環(huán)境等宏觀因素所決定的質(zhì)量保證因素及其綜合效應。這種宏觀的質(zhì)量保證機制也就是醫(yī)院外界的質(zhì)量制約機制。

醫(yī)院質(zhì)量保證機制與各種經(jīng)營管理機制密切相關(guān)，不可分割。因為前述各種經(jīng)營機制都包含著質(zhì)量保證的內(nèi)涵，而質(zhì)量保證機制的建立則需要以各種經(jīng)營機制的建立和完善為基礎(chǔ)。

首先需要從宏觀的衛(wèi)生管理體制上，將醫(yī)院經(jīng)營自主權(quán)下放給醫(yī)院。同時，通過改革社會醫(yī)療保障制度和醫(yī)療資源配置制度，以及加強宏觀調(diào)控，建立規(guī)范化的醫(yī)療市場，從而創(chuàng)造醫(yī)院經(jīng)營的良好環(huán)境，以使醫(yī)院走上規(guī)范化的自主經(jīng)營軌道。

生產(chǎn)經(jīng)營性企業(yè)的社會化，管理的高度專業(yè)化催生了如今職業(yè)經(jīng)理人一族。同樣，擔負著“治病救人”天職的醫(yī)院，在進入市場經(jīng)濟的大循環(huán)中，以往許多院長短期“兼職”模式，容易造成在經(jīng)營過程中追求短期效應，損耗不必要的衛(wèi)生資源，因此亟需引入職業(yè)經(jīng)理人，以保證醫(yī)院長遠的可持續(xù)發(fā)展。

隨著我國加入世貿(mào)組織，以及市場經(jīng)濟、知識經(jīng)濟、全球經(jīng)濟等新經(jīng)濟理念與格局的形成，面對衛(wèi)生系統(tǒng)的深化改革，我國醫(yī)院管理隊伍現(xiàn)狀已不能適應衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展要求，主要表現(xiàn)在：管理隊伍中學管理專業(yè)的少，高層次學歷者少，專職從事管理者少，且沒有管理系列的職稱評定的規(guī)范。

據(jù)權(quán)威資源顯示，國外推行職業(yè)管理的時間較長，如美國的衛(wèi)生管理教育已有50多年的歷史。在培養(yǎng)目標、課程結(jié)構(gòu)和教育層次等方面形成了比較完整的教育體系。至90年代，美國有了23所大學開設(shè)衛(wèi)生管理本科專業(yè)，有64所大學開設(shè)衛(wèi)生管理碩士研究生專業(yè)。設(shè)在工商管理學院與設(shè)在公共衛(wèi)生學院的衛(wèi)生管理專業(yè)的側(cè)重點有所不同，前者比較注重把專業(yè)建立在經(jīng)濟學和管理學基礎(chǔ)之上;后者則強調(diào)把領(lǐng)導科學、衛(wèi)生管理學、衛(wèi)生經(jīng)濟學和衛(wèi)生政策學等專業(yè)核心課建立在公共衛(wèi)生課程的基礎(chǔ)上。美國提供衛(wèi)生管理博士研究生教育的大學有27所，他們不僅專攻某一領(lǐng)域，且注重拓展知識背景，內(nèi)容涉及各學科的進展與前沿。

業(yè)內(nèi)專家指出，職業(yè)化的醫(yī)院管理制度的推行，實質(zhì)上是把醫(yī)院的經(jīng)營管理和學術(shù)發(fā)展分開。從香港、臺灣等地的醫(yī)院(如長庚醫(yī)院)管理來看，把醫(yī)院的醫(yī)學活動和醫(yī)院經(jīng)濟運作分開管理，是一種很好的方法。尤其是在財務、人事、后勤等部門，由醫(yī)院總經(jīng)理領(lǐng)導專業(yè)人員，將更能提高效率，提高經(jīng)濟運作能力。同時，使專家型的院長們有更多的精力投入到提高醫(yī)院學術(shù)專業(yè)水上，這樣的分配應是合理的。據(jù)悉，北京同仁醫(yī)院已在國內(nèi)率先引進了MBA畢業(yè)生，參與到醫(yī)院管理的各個部門。

值得注意的是，醫(yī)院的經(jīng)營管理是一項系統(tǒng)工程，醫(yī)院的戰(zhàn)略化管理和中、長期目標的確定，要經(jīng)過反復的調(diào)研、論證和長時間的制定、運行和實踐。經(jīng)營戰(zhàn)略的制定要兼顧醫(yī)院的現(xiàn)實利益和長遠利益，經(jīng)理人的經(jīng)營方向的確定和執(zhí)行同樣是一個不斷修正、不斷完善的動態(tài)過程，這更需要職業(yè)經(jīng)理人具有政治、機遇、代價、風險及危機意識，不斷增強超前預見、洞察規(guī)律、把握局勢的能力。同時，在現(xiàn)有醫(yī)院管理體制和模式基礎(chǔ)上推行管理職業(yè)化時，也應充分考慮它所存在的缺陷：現(xiàn)存的非專業(yè)化、非正規(guī)培訓的管理人員的安置;推行職業(yè)化將可能增加醫(yī)院的人力資源投入、增加成本支出總額，也可能使管理層復雜化，造成管理矛盾和人浮于事。在將醫(yī)院變成一個經(jīng)濟實體以后，還必須把醫(yī)院的利益和患者利益、社會利益的關(guān)系處理好，否則將可能損害患者利益，使醫(yī)院不能維持長遠發(fā)展，這都應該在推行醫(yī)院職業(yè)經(jīng)理人制的改革中予以關(guān)注和加以解決。

一、民營醫(yī)院贏利招式

盡管目前社會對民營醫(yī)院認同不一，但至今艱難前行中的民營醫(yī)院卻依然在不斷地發(fā)展和狀大。有專家曾預言，民營醫(yī)院的“鯰魚效應”必然攪動整個醫(yī)療市場，公立醫(yī)院和民營醫(yī)院之間的市場爭奪戰(zhàn)不可避免。那么，在短兵相接時，

民營醫(yī)院的制勝本領(lǐng)法寶是什么?請看本刊記者的一組報道。錯位競爭搶市場民營醫(yī)院為了取得好的開端，根據(jù)醫(yī)院實力在科室設(shè)立上取差異化，揚長避短，不與公立醫(yī)院爭奪主流病人，做�？�、走偏門、補市場缺失、解決疑難雜癥開辟新醫(yī)療項目。據(jù)陜西長安醫(yī)院方虹副院長介紹，該院科室設(shè)置突出“腫瘤、心腦血管疾病、社區(qū)服務”三大，聘請的多是該省權(quán)威專家，而且引進了世界設(shè)備，目前這幾個方面已經(jīng)顯現(xiàn)部分優(yōu)勢。西安三秦醫(yī)院實力稍遜，主要策略是�？茙�動醫(yī)院發(fā)展。據(jù)院長黃翔介紹，醫(yī)院在選定科室時主要考慮的是大醫(yī)院看不上或不悄做、小醫(yī)院又做不了的項目，即大專科小綜合，聘用離退休專家比較多，多以中醫(yī)中藥為主，如胃腸科檢查、肝病防治、結(jié)石診療等。西安市第三醫(yī)院則主要以婦科、泌尿外科為主。這樣操作的醫(yī)院比較多，如西安康太醫(yī)院、西安前進醫(yī)院、西安博愛醫(yī)院等，而西安高新醫(yī)院，主要針對兒科、婦科等特殊群體，起步階段以高端人群為主要對象。此外，許多民營醫(yī)院也沒有放過美容、皮膚科、口腔科等一些短線專科。

有病治病、無病防病在非典之后也成為新的保健需求，經(jīng)濟方便的民營社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生服務成為民營醫(yī)院的市場。場面記者了解，目前西安很多民營醫(yī)院都在狠抓社區(qū)服務，有的建立民營社區(qū)衛(wèi)生服務站，以量取勝，，開展預防保健、健康指導、預約就診，私人醫(yī)生等多種醫(yī)療服務。如長安醫(yī)院將社區(qū)服務作為重點項目來抓，西安市第三醫(yī)院和轄區(qū)內(nèi)60多家衛(wèi)生所開展聯(lián)系，定期為這些衛(wèi)生所人員開展業(yè)務培訓制定相應的責任和義務，醫(yī)院醫(yī)生可到診所去救治病人，為這些診所送來的病人提供優(yōu)惠。在民營醫(yī)院中，由于重視突出某一�？圃\治，下設(shè)多種科室，如西安腦病醫(yī)院、陜西協(xié)同醫(yī)院等，專家集中在某一領(lǐng)域，形成了一定優(yōu)勢，因此在市場站住了腳跟甚至還將門診開到了外地。

像做企業(yè)那樣經(jīng)營醫(yī)院改革開放以來，民營經(jīng)濟的發(fā)展壯大是有目共睹的，廣大民營企業(yè)在發(fā)展積累了豐富的管理經(jīng)驗，作為民營經(jīng)濟組成部分的民營醫(yī)院，都是像做企業(yè)那樣經(jīng)營管理醫(yī)院的。一是實制度建設(shè)。制度的安排決定著行為的模式，行為的模式?jīng)Q定著運作的效率。現(xiàn)代經(jīng)濟條件下的現(xiàn)代企業(yè)，首先要完善自身的制度建設(shè)，包括產(chǎn)權(quán)制度、組織制度、管理制度。由于民營醫(yī)院先天性地具備了產(chǎn)權(quán)方面的優(yōu)勢，在組織和經(jīng)營管理方面，民營醫(yī)院打開思路，，設(shè)立較為系統(tǒng)的管理制度如聘、考核、激勵等方面的制度完全按照現(xiàn)代企業(yè)制度的模式都經(jīng)營和管理。因此在制度建設(shè)方面都較規(guī)范。二是做如市場細分。醫(yī)療市場具有很大的發(fā)展?jié)摿�，這一點是無可非議的，民營醫(yī)院更是剛剛起步，發(fā)展空間很大，有統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，全國共有33萬個醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)，其中民營醫(yī)院的數(shù)量為1000多家，僅占到總數(shù)的百分之零點幾。目前我每年用于醫(yī)療的消費大約為3500假如元人民幣，人均僅為幾十美元，而且醫(yī)療消費又比較集中于醫(yī)保人群。但畢競我國的醫(yī)保覆蓋僅達9000萬人，其在13億人口中所占比重是顯而易見的。許多民營醫(yī)院還是看準了這一點，在積極爭取醫(yī)保定點的同時更側(cè)重于細分市場，把市場定位放在廣大的非醫(yī)醫(yī)保人員，開展了形形色色的服務，滿足不同消費人群的醫(yī)療需求，花大力氣做大做強品牌。三是合理配置資源。民營醫(yī)院在配置資源方面大都堅持“先軟件后硬件”的原則。也就是說，先要考慮的是醫(yī)院里所有層次的從醫(yī)人員尤其是有口碑的名醫(yī)、有技術(shù)職稱的中堅力量等，

根據(jù)這些人的技術(shù)專長等情況結(jié)合醫(yī)院的�？圃賮碣徶迷O(shè)備、引進儀器等，使資源能夠最大化地產(chǎn)生效益。四是實施營銷策略。目前民營醫(yī)院與公立醫(yī)院之間的最大區(qū)別除產(chǎn)權(quán)制度外，就是民營醫(yī)院都有自己專門的經(jīng)營部門，都配備了專業(yè)營銷隊伍在經(jīng)營上實施系列營銷策略，如“優(yōu)質(zhì)價”“技術(shù)高精尖“”“多層次服務”“公益性活動策劃”等而在發(fā)展上則采用“先精專后擴張”“先直營后連鎖”“先合伙后股份”等策略。降價讓利爭病源在醫(yī)療項目和藥費上力求做到讓利于民是民營醫(yī)院的首選競爭策略。根據(jù)物價部門的規(guī)定，贏利性醫(yī)院可在核準的醫(yī)療項目和藥費上自主定價，降低價格讓利于病人，醫(yī)生和藥房人員不收受醫(yī)藥代表的回扣及吃請，杜絕藥商來院推銷藥品;醫(yī)生不準開大處方，病人吃3天藥能治好的病，絕不開一星期的藥;病情通過B超、X光、生化能檢查的不必做CT等型檢查;住院病人的搞生素用藥必須按從低級到高的原則。據(jù)統(tǒng)計，一家民營醫(yī)院在開業(yè)兩個月，全院開出的4500張?zhí)幏骄�費用僅為65元，住院病人的費用均只有1300元，大大低于一般醫(yī)院。民營醫(yī)院搶占醫(yī)療市場的勢頭越來越猛，除了數(shù)量不斷增多外，民營醫(yī)院爭搶病人不斷翻新的手段也讓公立醫(yī)院坐臥不安。在我國一些城市，已經(jīng)有民營醫(yī)院剛開業(yè)就打出了關(guān)愛大幅降價的口號。一家公立醫(yī)院負責人說，這些舉措說明民營醫(yī)院已經(jīng)開始積極樹立良好的社會形象。并以此搶占、擴大醫(yī)療市場，這樣做必然會搶走公立醫(yī)院的病源。一些民營醫(yī)院為了改變老百姓民營醫(yī)院以賺錢為目的的觀念。打出“價醫(yī)療”的旗號，藥價完全按照國家規(guī)定的公立醫(yī)院收費價格中的最低標準確定。在醫(yī)院大廳，所有醫(yī)療收費項目都公而了出來�！拔覀冡t(yī)院的藥價一定是最低的，因為藥品進醫(yī)院的中間環(huán)節(jié)被控制起來了，渠道清晰，藥價自然就低。病人只要一比較價目表就知道”。

民營醫(yī)院服務好已是一個不爭的事實，除此之外，為了競爭與生存，許多民營醫(yī)院還大幅降低了醫(yī)療價格。據(jù)溫州衛(wèi)生經(jīng)濟學會調(diào)查，在溫州民營醫(yī)院中，有多一半收費價格低于公立醫(yī)院。民營醫(yī)院的低價位，吸引了許多患者前來就診，受到強烈沖擊的另一家公立醫(yī)院院長感嘆道：“我現(xiàn)在真正知道了什么叫做競爭!”人性化的醫(yī)后服務在服務上竭誠為閏人提供良好的就醫(yī)環(huán)境，倡導人文關(guān)懷式的醫(yī)療服務是民營醫(yī)院首創(chuàng)。許多民營醫(yī)院都投巨資對醫(yī)院進行了賓館式和園林化環(huán)境建設(shè)，每間病房都裝有衛(wèi)生設(shè)施，有的病房還配有電話、電視、會客室并能進行上網(wǎng)和辦公。為讓每位病人痛苦而來，滿意而歸，對有特殊需要的病人可由導醫(yī)小姐提供全程醫(yī)療服務，如咨詢、劃價、煎藥、辦理入院等。為方便附群眾買藥，院藥房24小時對外營業(yè)。在對待急診病人方面，堅持以先救死扶傷為第一要務。最讓患者滿意的還是國內(nèi)一些民營醫(yī)院悄然開展的人性化醫(yī)后服務。

據(jù)提出“醫(yī)后服務”的一家醫(yī)院承諾，在手術(shù)和住院病人離院后的一個星期內(nèi)，每隔兩天由主刀或主治醫(yī)題進行電話或上門回訪，及時了解病情的發(fā)展情況，指導病人飲食、起居、用藥等各方面的事項。因為雖然不少病人按醫(yī)生的處方吃藥，但沒多大見效;部分手術(shù)病人也恢復較慢。問題的癥結(jié)不在診斷治療，而在于病人回家養(yǎng)病的細節(jié)中，有很多注意事項，容易被病人忽視�；�于這種狀況，這家醫(yī)院選擇由醫(yī)生主出擊。該院院長介紹，在醫(yī)生對病人進行跟蹤回訪后，病人的滿意度高達98%。今后，如果條件成熟，爭取在門診病人中同樣開展醫(yī)后服