當(dāng)波特的競爭三步曲風(fēng)靡世界的時(shí)候，幾乎中國每一個(gè)企業(yè)都在思考自己的戰(zhàn)略，都在尋求自己“獲取競爭優(yōu)勢”的方法，如何“基業(yè)長青”、如何“從優(yōu)秀到卓越”，尋求自己的“行動(dòng)綱領(lǐng)”……形色各異的著作、咨詢、培訓(xùn)等等席卷了所有企業(yè)!這時(shí)，有人站起來說：要戰(zhàn)略落地——頭在云里，腳在地上的方法是不行的。但是，事與愿違，幾乎所有的戰(zhàn)略又被拋棄了或束之高閣，落滿塵土!于是，絕大多數(shù)企業(yè)繞了一圈又回到了原地!

　　經(jīng)Yintl(鷹騰咨詢)多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)，得出以下結(jié)論：造成這種情況的重要原因是缺乏對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考和對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的實(shí)踐支持，而從組織的流程的角度看，根本原因就是人力資源流程的混亂，這種混亂的表現(xiàn)是多方面的，在企業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)都有強(qiáng)烈的體現(xiàn)。比如1993年的IBM，被媒體描述成“一只腳已經(jīng)邁進(jìn)了墳?zāi)?rdquo;的大象。當(dāng)郭士納出任IBM的 CEO的時(shí)候，在一片質(zhì)疑中，他說：“IBM現(xiàn)在不需要什么愿景規(guī)劃……IBM最需要的是一系列非常務(wù)實(shí)的、以市場為導(dǎo)向的、高度有效的戰(zhàn)略”。在隨后的幾年時(shí)間里，他致力于重組公司結(jié)構(gòu)、運(yùn)營流程的重建、建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制、與員工溝通等等。9年后，IBM成為全球最賺錢的公司之一。

　　如果說郭士納在IBM的變革對(duì)我們有很多啟示的話，我認(rèn)為最重要的就是他對(duì)戰(zhàn)略如何在人員流程上的落地的策略，或者說就是從職位分析上進(jìn)行了戰(zhàn)略的落地。

　　首先，是明確了兩個(gè)問題：一是執(zhí)行戰(zhàn)略比制定戰(zhàn)略更重要。戰(zhàn)略的執(zhí)行者只能是企業(yè)的員工，每一個(gè)員工都必須是參與者。領(lǐng)導(dǎo)者必須親力親為這項(xiàng)系統(tǒng)工程，而不是對(duì)企業(yè)具體運(yùn)行的細(xì)枝末節(jié)的關(guān)心。而職位分析需要解決的就是：告訴員工公司的目標(biāo)是什么，如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，每一個(gè)員工分別扮演了什么樣的角色，他們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)這個(gè)角色定位，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么。二是職位分析也要解決員工發(fā)展、激勵(lì)和評(píng)價(jià)的問題，從人性的角度分析，有學(xué)者認(rèn)為基因起到了重要的作用。我們的所有身體和行為的特點(diǎn)都是由染色體決定的，細(xì)胞內(nèi)遺傳密碼的解譯和產(chǎn)生實(shí)際效用的過程被稱為基因的表達(dá)，而基因內(nèi)所帶信息通過基因表達(dá)得以放大的程度，與外界環(huán)境信號(hào)的數(shù)量和持續(xù)時(shí)間長短是相關(guān)聯(lián)的。如果把基因里的信息分成兩種(進(jìn)化心理學(xué)的觀點(diǎn))：以自己為中心和以他人為中心，那么特定環(huán)境下哪種類型的天性表現(xiàn)得更明顯，主要取決于個(gè)體所處的環(huán)境因素，以及個(gè)體對(duì)這樣的環(huán)境因素的理解。因而，職位分析應(yīng)該具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向，為員工創(chuàng)造怎樣的“角色環(huán)境”引導(dǎo)其自我認(rèn)知就非常重要。

第一，戰(zhàn)略落地在職位上的要求就是管理到位。職位分析應(yīng)該明確職位職責(zé)與權(quán)限，確立職位之間的互動(dòng)關(guān)系，規(guī)范對(duì)任職者的任職能力的要求;并且要讓員工對(duì)于職業(yè)發(fā)展通道有更多、更深刻的理解，提升人力資源管理的戰(zhàn)略價(jià)值。員工對(duì)于自己角色定位的理解來源于對(duì)組織結(jié)構(gòu)、組織業(yè)務(wù)流程的理解。

第二，職位分析是分層次分類別的。這個(gè)層次我理解有兩個(gè)方面：一是職位內(nèi)部結(jié)構(gòu)的層次，目標(biāo)、職責(zé)、任務(wù)，會(huì)因?yàn)楣ぷ鳝h(huán)境和任職者的不同有很大的靈活性;二是從企業(yè)戰(zhàn)略來說，員工的戰(zhàn)略價(jià)值定位是分層次的，比如Snell的人力資本架構(gòu)圖，把人力資本分成四類。那么隨著人力資本的不同，相對(duì)于這些人力資本的職位、職務(wù)的分析就應(yīng)該是不同。職位分析的靈活程度與職位(人力資本)的價(jià)值程度成正比。

第三，職位分析的方法應(yīng)該是和職位分析的目標(biāo)導(dǎo)向緊密結(jié)合。傳統(tǒng)的分析方法大致有個(gè)人重點(diǎn)法和崗位重點(diǎn)法兩大類。根據(jù)目標(biāo)，比如為招聘、培訓(xùn)開發(fā)、績效評(píng)估、報(bào)酬決策、生產(chǎn)率改進(jìn)等不同的導(dǎo)向應(yīng)該采用不同的方法。在戰(zhàn)略與職位之間，“組織”成為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的一種工具，即可能顛覆了以前組織的概念。團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目小組的出現(xiàn)和發(fā)展適應(yīng)了競爭環(huán)境的需要，由此帶來對(duì)職位分析方法的變革驅(qū)動(dòng)。

第四，適應(yīng)于基于戰(zhàn)略的職位分析，就要有企業(yè)崇尚高績效、高效率、推崇自愿合作的企業(yè)文化，鼓勵(lì)員工以他人為中心的人性的凸現(xiàn)。這也是適應(yīng)知識(shí)型企業(yè)的要求。而在傳統(tǒng)企業(yè)中，在一些知識(shí)型的團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目組中，也要以這樣的文化支撐。

　　上述幾點(diǎn)，可以看出職位分析對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要意義所在。

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